L'industrialisation des services

Nos pays sont confrontés à un problème difficile : comment réduire le coût des services, comment améliorer la productivité du tertiaire, afin de résister aux nouveaux compétiteurs mondiaux ?

Afin de répondre à ce défi, les entreprises et les administrations se sont engagées dans une politique de démassification et de déconcentration du tertiaire en s'appuyant sur les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) dans le cadre de leur redéploiement. Mais une autre métamorphose structurelle est en cours : "l'industrialisation des services".

D'abord fondée sur le rendement de la fabrication, la productivité est fondée aujourd'hui sur l'augmentation de la valeur ajoutée. Une valeur ajoutée coûteuse dans les services ; c'est pourquoi l'on cherche à transformer chaque fois que possible des coûts salariaux fixes en coûts variables grâce à l'achat de prestations extérieures.

En conséquence, d'artisanales autrefois, les activités de services s'externalisent, se spécialisent et s'industrialisent. La secrétaire crée un centre spécialisé de services de frappe et d'accueil téléphonique ; on organise la production de stéréolithographie pour le maquettage des prototypes ; ou encore, on sous-traite la gestion totale des documents de son entreprise.

Un marché qui pèse un milliard de dollars au niveau mondial. Dans ce secteur, la société Xerox Business Service prévoit, en 1994, 50 MFF de chiffre d'affaires et 120 MFF en 1996.

Quelque deux mille sociétés proposent des prestations de sous-traitance administrative, reconstituant, parfois à distance avec le télésecrétariat, ce qu'avait été "le pool dactylo" des années 1960. Le professionnalisme et la qualité en plus, et des coûts en moins, compte tenu de "l'industrialisation" et de la spécialisation des services fournis.

Cette sous-traitance se développe en utilisant des réseaux de télécommunications dans lesquels des entreprises de plus en plus nombreuses deviennent une portion d'un ensemble plus vaste. Le réseau national Apple Affaires regroupe une vingtaine de sociétés partenaires. Un serveur en ligne permet de suivre en temps réel les demandes reroutées du client vers le Centre. Celui-ci fait office de permanence téléphonique pour le compte de plusieurs zones de vente. Les sociétés partenaires mutualisent ainsi le coût de l'assistance et du suivi des clients. Chaque partenaire reçoit tous les jours le compte rendu d'activité du réseau pour les appels et les messages le concernant. Cette particularité des télécommunications est utilisée par des entreprises de services qui pratiquent le reroutage téléphonique pour le compte et à la place de leurs clients afin d'accueillir les sollicitations, renseigner, prendre les commandes ou les rendez-vous.

L'achat des services à distance gagne en crédibilité. Les entreprises s'habituent à vendre et à acheter des biens et des services par le biais des réseaux parce que c'est meilleur marché et plus efficace. Ce qui va faciliter le développement d'une "industrie des services" à distance.

Des entreprises mènent ainsi des stratégies plus ou moins opportunistes pour requalifier leurs compétences internes et parfois en faire un nouveau centre de profit. A l'exemple de la société Pronytel, filiale de la GMF. En 1983, afin d'améliorer la qualité et l'efficience de son accueil téléphonique, la GMF Assurance va reprendre son organisation téléphonique avec la création de plusieurs Centres de Relations Téléphoniques (CRT). A partir de sa fonction d'accueil cette organisation s'intéressera ensuite à la vente et au marketing téléphonique. En 1988, la GMF Assurance va "industrialiser" et vendre ses services en créant sa filiale Pronytel, société de conseil en télémarketing qui traite aujourd'hui plusieurs millions d'appels par an. En 1991, Pronytel réalisait 91 millions de francs de chiffre d'affaires.

Ces changements structurels dans la production des services sont devenus indispensables car le coût des organisations traditionnelles était prohibitif. Mais si la réussite de "l'industrialisation" des services est conditionnée par une réduction significative de leurs coûts, ce sont les télécommunications qui, comme la distribution pour les biens manufacturiers du XXe siècle, vont favoriser la création d'un marché solvable des (télé) services.

Denis Ettighoffer

Le virtuel, un vrai nouveau monde

En cette année 1994, le virtuel fait encore peur. La vieille peur ancestrale qui déjà poussait Socrate à se méfier de l'écriture  : il craignait qu'elle nous fasse perdre la mémoire. La vieille peur de la machine comme cause de chômage. Et, plus abstraite, mais plus profonde, la peur de perdre le contact avec le réel, avec la nature. Le virtuel et l'informatique en général, offrent un bouc émissaire idéal aux déçus du progrès, à une "coordination" qui regrouperait "Le peuple contre les élites", selon un titre de l'Événement du Jeudi.

Le virtuel, pourtant, représente le seul véritable espoir, pour notre planète, de passer au XXIe siècle autrement que par un chaos destructeur. En effet, le mode de production industriel a désormais trouvé ses limites. Quand il progresse encore, c'est au prix de désordres majeurs : pollution pour employer plus d'énergie, licenciements pour exploiter cette énergie de manière plus productive, destruction de l'environnement pour créer des emplois dans la construction des autoroutes et autres marinas.

La terre est pleine. Non qu'elle manque encore de déserts, mais ils sont aussi inhospitaliers que fragiles et vulnérables à nos essais de "mise en valeur". L'espace au sens propre, celui des fusées et des satellites, est vide et sinistre. Il faudrait déjà un énorme parc de fusées ou de navettes pour envoyer dans l'espace dix mille personnes … soit moins d'un millionième seulement de la population mondiale.

L'électronique, en revanche, nous ouvre aujourd'hui des espaces plus vastes et plus passionnants, pour une pollution pratiquement nulle. Quelques watts suffisent pour alimenter les circuits intégrés et les cristaux liquides de nos micro-ordinateurs, et bientôt de nos casques, de nos cabines, de nos véhicules électroniques d'exploration et de construction de nouveaux espaces simulés ou inventés. Quelques watts … mille fois moins d'énergie qu'une voiture. Un million de fois moins qu'une fusée s'élevant de Kourou.

Ces espaces nouveaux, cet hypermonde, nous ouvrent une palette infinie de spectacles et d'activités. Peu à peu, le travail des éditeurs (CD-Rom, jeux, progiciels) y transfère les fonds de nos bibliothèques, de nos cinémathèques, de nos musées. Passagers de ce nouveau Mayflower, nous apportons dans nos bagages toute la richesse de notre culture. Mais nous nous préparons aussi à créer un nouveau monde sur ces terres vierges.

Une fois encore, l'humanité construit une cité nouvelle en intégrant l'ancienne. Il y a 2500 ans, le livre reprit les traditions orales des poètes et des philosophes grecs comme des théologiens juifs ou des mystiques orientaux. Il y a 500 ans, l'imprimerie les mit à disposition de tous les lettrés. Il y a 100 ans, le cinéma, puis la télévision les diffusa dans le plus large public. Aujourd'hui, nous nous préparons à leur ouvrir une autre dimension, l'hypermonde.

Chaque étape a conservé, et même exalté, les trésors de l'étape précédente, tout en créant des oeuvres nouvelles, originales. Les nouveaux espaces ne dévalorisent pas les anciens. En musique, par exemple, les créations géantes d'un Jean-Michel Jarre au synthétiseur n'ont démodé ni le grand orchestre symphonique ni la modeste flûte à bec, ni le chant a capella dans la simplicité du plain chant ou des airs populaires.

Dans ce nouvel espace, nous replantons l'abbaye de Cluny comme nous reconstruisons les paysages du Colorado. Nous y dessinons d'immenses fresques animées (Kawagushi). Nous y ouvrons des espaces de jeux simplets (super Mario sur les consoles de nos enfants) ou de haute complexité (Civilisation). Nos enfants, seuls ou en groupes de copains, nous précèdent allégrement, parfois jusqu'à l'indigestion certes, dans l'exploration de ce nouveau monde.

Mais tout ou presque reste à construire. Nous n'avons fait que débarquer sur ces plages, et la ligne bleue des Appalaches nous attire vers un nouveau Far-West. N'ayons pas peur de partir à sa conquête. A la conquête du nouveau monde, l'hypermonde.

Pierre Berger
Président du Club de l'Hypermonde

Le bureau du futur : un Centre d'Affaires et de Services Partagés

Telle est en substance la conclusion de l'étude d'Eurotechnopolis Institut sur l'évolution des organisations du bureau.

L'étude prévoit un développement des réseaux de "satellites offices" ou bureaux satellites autour des grandes agglomérations, afin de réduire les migrations quotidiennes, et celui des centres d'affaires multiservices dans les zones économiquement fragiles.

Les Centres d'Affaires et de Services Partagés sont des structures d'accueil équipées en moyens bureautiques et de télécommunications. On y trouve des services divers qui offrent aux utilisateurs des conditions de travail au moins similaires à celles existant dans leur entreprise. Les frais fixes deviennent des frais variables pour l'ensemble des prestations de services bureaux facturés selon consommation. Les Centres d'Affaires pouvant être utilisés de façon permanente ou occasionnelle.

Par ailleurs, bon nombre de "CASP" sont d'ores et déjà en mesure de fournir des prestations et des moyens de travail à distance comme le montre le lancement récent du "Landnet office Network" pour les télétravailleurs de la région de Londres.

Afin de réduire leurs frais généraux, les entreprises sont amenées à externaliser les fonctions qui ne relèvent pas directement de leur "coeur de métier". Ce phénomène contribue à une délocalisation des emplois et à l'apparition de nouvelles organisations du travail, comme le "télétravail" ou les bureaux à temps partagé. Il favorise également le développement du travail indépendant et des petites ou très petites entreprises individuelles (TPE).

Ces migrants locaux, ces indépendants, tout comme les TPE, ont des besoins en structures d'accueil et de télécommunications, ainsi qu'en ressources bureautiques, auxquels les CASP peuvent répondre. Ceux-ci apportent une réponse également à la grande entreprise qui démarre ou installe une représentation locale sans vouloir supporter les coûts d'un bureau traditionnel.

L'utilisateur sous-traite l'ensemble des prestations de bureautique, de télécommunications, d'assistance, d'accueil et même de restauration. Cette formule s'installe progressivement avec des réseaux comme Buro-Club, Club SARI-Affaires, ABS et bien d'autres. En France, le marché des CASP est évalué entre 600 et 1500 intervenants. Leur syndicat national représente pour sa part 140 centres.

Les "CASP" ou Centres d'Affaires et de Services Partagés sont des Centres de Services-Bureaux, des relais spécialisés pour des entreprises ou des services publics désireux de favoriser des services de proximité en mutualisant leurs coûts.

Les avantages les plus communément attribués aux CASP sont les suivants :

• des frais fixes qui deviennent des frais variables, avec une facturation "à la consommation",
• des coûts de services-bureaux à la baisse, car répartis sur l'ensemble de la clientèle,
• une économie d'investissement pour des entreprises qui démarrent,
• le sens du "service client" : les CASP sont de plus en plus soucieux de la qualité et de la disponibilité de leur personnel,
• une image qui valorise le client : à défaut d'emplacement de prestige, la qualité des prestations et des locaux doit être constante,
• un site propice à la convivialité et aux échanges d'affaires, entre les membres et leurs réseaux de partenaires locaux,
• une grande flexibilité opérationnelle : la mise à disposition en quelques heures d'une salle de réunion, ou l'organisation d'un mailing avec relances et prises de rendez-vous font partie des services recherchés par les utilisateurs.

Mais les CASP seront aussi des instruments du développement économique et de l'aménagement du territoire dans des zones économiquement fragiles.

L'étude réalisée à l'automne 93, à partir d'une enquête documentaire et d'interviews de professionnels, met en lumière les éléments favorables à l'implantation des CASP, notamment en province.

Les CASP y sont encore peu développés, malgré l'intérêt financier qu'ils représentent : à surface égale, en milieu urbain par exemple, la location de 30 m2 de bureaux tout équipés avec les services d'un secrétariat revient à 315 kF/an dans une organisation classique contre 173 kF/an dans un CASP.

Un certain nombre d'enseignements se dégagent de cette étude :

• les solutions offertes par les CASP sont encore mal connues des collectivités territoriales, des entreprises et autres utilisateurs potentiels. En passant d'une logique immobilière à une logique "services-bureaux" le marché crée un nouveau type de produit : les "services bureaux intégrés". D'après le syndicat national des Centres d'Affaires et de Services Partagés, un véritable CASP se reconnaît à la structure de son chiffre d'affaires : 50% au moins doit provenir de la vente de services,
• la profession doit mieux se déterminer dans ses rôles, ses moyens et sa spécificité en organisant un label et une classification qui fassent référence dans l'échelle des prestations et du standing qu'elle entend offrir à ses clients,
• le partenariat entre la cité et les CASP favorisera leur développement en tant qu'instruments d'aménagement du territoire. Les CASP pourraient être utilisés comme bureaux de proximité pour des salariés loin du siège ou comme une structure d'accueil qui fixerait les entreprises en province : ainsi la municipalité de Merlieux dans l'Aisne a créé une "maison des entreprises" qui comprend un centre de documentation, un atelier de PAO et une activité de reroutage téléphonique pour les professions libérales,
• un CASP offre une structure de fonctionnement plus particulièrement adaptée à un milieu économique fragile. La polyactivité des CASP, qui élargit leurs sources de revenus, est la condition essentielle à leur installation dans un tissu régional,
• un CASP constitue une structure locale spécialisée qui permet l'accès aux services publics et aux services d'affaires à des populations désormais exigeantes en matière d'infrastructures bureautiques et de télécommunications. Selon le Commissariat au Plan, en l'an 2000, 40% de la population française vivra en habitat isolé ou rural contre 29% en 1982,
• il existera toujours une demande traditionnelle de bureaux "bruts de béton", mais elle devra laisser une place croissante à un besoin de véritable "hôtellerie d'entreprise". Les promoteurs immobiliers devront prendre en compte cette demande qui va dans le sens général du développement de la vente de services.

Avec cette étude, qui paraîtra chez Dunod en juillet, Eurotechnopolis Institut complète l'enquête commandée à l'IFOP en 1992 sur le rôle du Bureau à Domicile dans l'exercice des activités professionnelles. Enquête qui montrait que 31% de la population française utilisait son domicile pour y travailler de façon au moins occasionnelle.

Télétravailler en groupe

Encore peu implantés en France, les outils "du Groupware" ou Travail Coopératif Assisté par Ordinateur (TCAO) se développent de façon irrésistible. La multiplication des sites, des intervenants, y compris de l'extérieur de l'entreprise, dans l'élaboration d'un nouveau produit ou d'un nouveau service oblige à améliorer la performance de groupes de travail à distance grâce aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC).

Le travail en réseaux et à distance, engendre une multiplicité de motivations et de freins nouveaux qu'il convient d'identifier aussi en amont que possible.

Les changements majeurs auxquels nous assistons - mondialisation de l'économie, changements dans la structure de la demande allant dans le sens d'une personnalisation des biens et des services, révolution permanente des Technologies de l'Information et de la Communication - poussent inévitablement les entreprises à agir autour de trois axes : la vitesse, la réactivité, et la satisfaction du client.

Avec le TCAO, le management et le travail en réseau vont s'installer dans les entreprises.

Dans ce type d'organisation, les équipes de projet sont des structures essentielles. L'organisation est structurée en "réseau" de groupes de travail. Un maillage qui bouleverse les logiques hiérarchiques et le fonctionnement traditionnel des organisations.

Par exemple les (télé) travailleurs du tertiaire (quel que soit le type d'organisation dans laquelle ils travaillent) passent une partie très importante de leur temps de travail quotidien dans des activités dites "de communication". Ces activités impliquent des gens parfois extérieurs, éloignés les uns des autres et qui pourtant travaillent de plus en plus souvent ensemble et à distance, tant dans le temps que dans l'espace. La forme de cette communication peut recouvrir la voix, le texte, le transfert d'images ou de données.

Pour construire une organisation en état permanent de réponse, les "Groupware" vont être un outil extrêmement important, voire incontournable. Par exemple, l'attente première que l'on a à l'égard des "Groupware" est une amélioration des procédures de communication, perçues comme une composante essentielle du management : les managers espèrent se libérer des contraintes de temps et d'espace. Autrement dit, ils espèrent pouvoir communiquer (c'est-à-dire agir en commun) avec des collaborateurs physiquement distants et indépendamment du fait qu'ils soient ou non "à l'autre bout du fil" à un instant donné.

Qu'est-ce que le "Groupware" ? Il n'est pas facile de définir précisément ce que l'on entend par là. En première approche, cela veut dire logiciels de travail en groupe. Une bonne définition du Groupware pourrait être :

"Un travail intentionnel de GROUPe et le solftWARE nécessaire en tant que support de celui-ci".

Par ailleurs, une autre dénomination existe : c'est le Computer Supported Cooperative Work (CSCW), que l'on peut traduire par Travail Coopératif Assisté par Ordinateur (TCAO).

L'expérience montre l'importance de discriminer correctement ce que recouvre ce concept de télétravail en groupes, de qualifier précisément les enjeux et les besoins d'applications.

Celles qui relèvent des simples messageries électroniques, agendas, tableurs et groupes de discussions partagés.

Celles spécialement conçues dans une optique de travail en groupes assisté par ordinateur :

• écriture et rédaction collective (For Comment), gestion de projet (Higgins), discussion et coordination d'actions (The Coordination), conférences et discussions (Cancus), partages de données, conférences, discussions et messagerie (Lotus Notes).

Les "Groupware" vont être utilisés pour :

• diffuser et partager des informations,
• coordonner des actions entre des gens travaillant dans des lieux et temps différents,
• capitaliser des savoir-faire collectifs.

• accès à des bases de données communes,
• messageries électroniques sophistiquées qui permettent, par exemple, de classer les messages suivant plusieurs critères (émetteur, sujet, date, etc …),
• forums électroniques (sortes d'espaces virtuels de réunion permanente),
• partage des agendas et des plannings,
• affectation et suivi des tâches,
• simulation de réunions.

Le premier : fixer une réunion, dans les 48 heures, avec cinq de vos collaborateurs, dispersés à travers la France, ou en déplacement en Europe aurait pu être résolu comme suit :

Vous utilisez la fonction "prise de rendez-vous" et sélectionnez dans un carnet d'adresses les noms des cinq personnes en question (plus vous-même). Leurs agendas apparaissent superposés, avec les plages déjà occupées, en noir. Vous cherchez tout simplement les "trous" communs (qui apparaissent en blanc), et dès que vous en trouvez un, vous l'encadrez. Ensuite vous leur envoyez un message, avec l'objet de la réunion, une proposition d'ordre du jour, etc … La plage que vous avez sélectionnée sera hachurée sur leurs agendas (et sur le vôtre). Dès que vos collaborateurs (où qu'ils se trouvent) se connecteront au serveur, ils recevront votre message et pourront accepter ou proposer (par le même moyen) une autre date.

Évidemment, cela suppose que tout le monde possède des micro-ordinateurs portables équipés d'outils de TCAO et de modems leur permettant de se connecter au serveur. Cela suppose, de plus, que tout le monde se connecte au serveur (c'est-à-dire, va à la "poste" électronique) au moins une fois par jour (mieux encore, deux ou trois fois par jour).

Le second : joindre votre directeur - qui se trouve bien loin de vous, de réunion en réunion - pour lui demander un avis clé sur un dossier qui doit être remis au client dans les 24 heures aurait pu être traité de la manière suivante :

Vous rédigez un message à votre directeur, lui formulant votre demande, votre question. Prenez la peine de préciser que vous ne souhaitez pas simplement une réponse ; précisez aussi que vous en avez besoin pour le lendemain à 9 heures. Et ajoutez le dossier en question en pièce jointe à votre message. Le soir venu, lorsque votre directeur (où qu'il se trouve, dans un hôtel, par exemple) se connectera au serveur, il pourra prendre connaissance de votre demande, lire le dossier et y répondre. Le lendemain matin, en vous connectant au serveur, vous aurez sa réponse.

Le troisième enfin : rédiger une proposition de projet, qui a besoin de la collaboration de trois autres personnes qui se trouvent ailleurs en Europe (ou dans le monde), alors que la date limite de remise des dossiers est fixée à lundi prochain et que vous n'avez eu le dossier d'appel d'offres que jeudi soir pourrait être résolu avec le scénario suivant :

Jeudi soir, vous envoyez un message aux trois personnes que vous avez identifiées, en leur expliquant la situation et en leur demandant de travailler exceptionnellement le week-end. Vous ajoutez le dossier d'appel d'offres en pièce jointe, ainsi qu'une première liste d'idées pour la proposition à faire. Vous ajoutez que vous leur enverrez une première version de cette proposition vendredi à 14 heures. Vous ouvrez aussi un forum électronique sur cette proposition.

Vendredi matin, en vous connectant au serveur, vous trouvez de nouvelles idées concernant la proposition, sur le forum électronique. Ces idées ont été émises par les trois personnes que vous aviez sollicitées, mais aussi par d'autres personnes qui ont pris connaissance du dossier en accédant au forum. Vous rédigez une première proposition. En accédant à la base de données des propositions passées, vous en trouvez deux qui ressemblent à celle que vous devez rédiger, et vous vous en inspirez. A 14 heures vous envoyez votre première version à vos collaborateurs, en leur demandant une réponse pour 20 heures au plus tard. Et ainsi de suite, pendant le week-end. Dimanche, à 18 heures, la proposition est rédigée en version finale. Lundi matin vous la soumettez en temps utile.

Mais le langage écrit, surtout s'il est transmis à travers un média aussi froid et impersonnel que l'ordinateur, reste beaucoup moins riche, moins subjectif, que le langage parlé. Et ce d'autant plus que le langage parlé est accompagné par les gestes et les expressions du visage. Il y a plusieurs modes de communication dans une conversation classique - les paroles, les gestes, les regards, les expressions du visage, les silences - et une communication efficace ne peut en éliminer aucun à long terme.

On doit donc s'attendre à ce que les systèmes d'information de travail coopératif (ou de travail en groupe) deviennent multimédias et fassent sans doute appel aux applications de la réalité virtuelle en groupe.

Sergio Vasquez-Bronfman

Résultats du concours d'idées d'Eurotechnopolis Institut

Mettre les ordinateurs et les télécommunications au service de la création d'activités de services et de l'insertion professionnelle était le thème de concours d'idées lancé en novembre 1993 en collaboration avec l'ANEI (Association Nationale des Entreprises pour l'Insertion). A une époque où nombreux sont ceux qui associent ces techniques à la création du chômage, nous voulions découvrir et récompenser les idées innovantes susceptibles de créer des emplois par une utilisation judicieuse des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication).

Ce concours a remporté un vif succès avec plusieurs milliers d'appels sur le Numéro Vert mis à la disposition des candidats. 212 dossiers ont été présentés au Jury, présidé par Claude Andreuzza, PDG d'IBM France et composé de représentants des entreprises qui parainnaient le concours : IBM, la Poste, EDF et PBS. Sur ces 212 dossiers, le jury a sélectionné les projets selon les critères suivants :

• le projet devait s'appuyer sur les ordinateurs et les réseaux de télécommunications ;
• il devait répondre aux besoins d'insertion professionnelle de personnes sans qualification ou en difficulté, ou améliorer les dispositifs en faveur de l'insertion,
• il devait être facile à mettre en oeuvre, pour un coût raisonnable,
• il devait être original et devait pouvoir se reproduire au bénéfice de plusieurs personnes.

A aucun moment, le jury n'a oublié qu'il ne s'agissait pas d'autre chose que d'un concours d'idées, c'est-à-dire que nous acceptions des idées originales même si elles n'étaient pas encore des projets bien structurés. Par ailleurs, le jury a été attentif au professionnalisme de la proposition et surtout à évaluer l'effet de levier supposé du concours pour les lauréats les plus motivés.

Dans ces 212 dossiers, le jury a sélectionné 3 lauréats qui se sont partagé le prix du concours soit 100 000 Frs. Il s'agit de :

• Interespace à Mulhouse (Centre de requalification de personnes par la formation aux micro-ordinateurs)
• Les Enfants du Mékong (Centre de télé-services pour des jeunes d'origine asiatique en insertion) à Asnière
• Pôle Sud à Marseille (Création d'entreprises d'insertion pour l'entretien et les services d'assistance à l'utilisation de la micro-informatique).

Devant la qualité des dossiers, le jury a décidé de soutenir également et directement 8 autres projets. Enfin, 19 autres projets font l'objet d'un dossier d'information afin de pouvoir bénéficier du soutien d'institutions, d'entreprises ou de collectivités locales.

Le projet du concours conduit par Jean Bouvier ne s'arrête pas là. Durant toute l'année 1994, un suivi des projets sera assuré par l'Institut dans le cadre d'un programme de recherche plus vaste sur le "choc technologique" que représente la diffusion rapide des NTIC dans la société.

Jean Bouvier

Le télétravail au Royaume-Uni
Une enquête d'Eurotechnopolis Institut

En Grande-Bretagne se trouve l'organisation généralement considérée comme l'entreprise la plus ancienne ayant pratiqué le travail à distance : F(reelance) International Ltd, (F.I.L.) société de conception de logiciels fondée en 1962. Dès le début des années 80 de grands constructeurs des matériels de communication et d'information comme ICL ou Rank Xerok ont mis en place des programmes de travail à domicile pour leurs employés.

Le gouvernement britannique a manifesté récemment un regain d'intérêt pour le sujet. Le ministère du commerce et de l'industrie et le ministère de l'emploi ont lancé plusieurs actions, dont une enquête réalisée au printemps 1992 auprès d'un millier d'entreprises britanniques, basée sur une définition restrictive du télé-travail:

• avoir travaillé pour l'employeur au moins 10 jours ou leur équivalent dans les 4 semaines précédant l'enquête ;
• être basé à domicile au moins 50% du temps ;
• avoir un contrat direct avec l'employeur, qui donne ou non le statut de salarié ;
• utiliser à la fois un appareil de télécommunication et un ordinateur pour accomplir un travail qui ne serait pas faisable sans eux.

Malgré cela il en ressortait que 11% des employeurs interrogés employaient des gens travaillant à domicile et 6% des télétravailleurs.

Dans les intentions, il faut noter que 8,5% des entreprises avaient envisagé d'introduire le télétravail et que 8,5% pensaient l'introduire dans l'avenir.

Les télétravailleurs interrogés étaient pour 53% salariés et pour 30% travailleurs indépendants (population ignorée par le rapport Thierry Breton en France).

Le télétravail concerne une grande variété d'industries et d'occupations. Les types et tailles des organisations présentent une grande variété. La plupart des projets impliquent un petit nombre de travailleurs et beaucoup d'entre eux sont d'une nature ad hoc, mis en place pour résoudre des problèmes spécifiques à un moment donné (voir ci-après article sur les applications de compuserve par les télétravailleurs).

Aucun modèle général de pratique du télétravail ne s'est dégagé, chaque projet a été modelé aux besoins individuels de l'organisation et des personnes concernées.

Depuis quelques années de plus en plus de grands groupes s'intéressent au télétravail, mais peu sont allés au-delà de la phase pilote, à l'exception des entreprises de télécommunication (BT, Mercury), des constructeurs informatiques (IBM, DEC), de quelques banques (National Westminster Bank) ou des organismes publics. Richard Field, président de la National Association of Teleworkers, estimait fin 1994 qu'au cours d'une journée environ 1,27 millions de gens télétravaillent au Royaume-Uni.

Les obstacles

Les cas où des problèmes pratiques ou techniques ont fait obstacle à la mise en place ou à la pratique du télétravail sont peu nombreux dans l'enquête.

Ceux qui ont apparu ont toujours une origine humaine ou organisationnelle. Dans la mise en place du télétravail, 15% des entreprises indiquent avoir eu des difficultés concernant l'adaptation des techniques, 11% les assurances, le contrat ou les questions fiscales, 10% la fiabilité des techniques, 7% la sécurité des données ou les questions d'hygiène et de sécurité.

Reste le problème de l'espace pour le travail à domicile : "nous essayons de mettre des pratiques du XXIe siècle dans des maisons du XIXe !" a dit un des participants à la conférence des 5 et 6 décembre 1994 à Londres qui réunissait une cinquantaine de participants.

Les avantages du télétravail

Lors de l'enquête de 1992, les superviseurs et les employés ont exprimé un niveau élevé de satisfaction avec le télétravail. Les entreprises ont mis en avant l'amélioration de la productivité (47%), la diminution de l'absentéisme (31%) et l'augmentation de la qualité du travail (30%).

Aucune étude n'a montré de baisse de la productivité avec le télétravail ! Les entreprises qui ont essayé de mesurer la productivité considèrent qu'elle a augmenté en général entre 10 et 35%.

Les méthodes utilisées pour évaluer et suivre le travail à distance sont assez variées. Dans le cas de télétravailleurs salariés, 35% des entreprises pratiquent des réunions de suivi avec les superviseurs et autour de 15% des appels téléphoniques réguliers, l'analyse de la production, la fixation d'objectifs par le superviseur.

Dans le cas du télétravailleur indépendant, 63% des entreprises se fient à la capacité d'autogestion de celui-ci, 40% utilisent les appels téléphoniques réguliers et autour de 30% le paiement aux résultats, les réunions de suivi avec les superviseurs ou l'analyse de la production.

Capacités demandeés aux individus

Selon British Telecoms, les individus qui télétravaillent s'attendent à être gérés et supervisés, à recevoir des instructions très claires, à être pleinement informés de ce qui se passe pour eux et pour l'entreprise. Le superviseur a le droit de fixer des objectifs et les moyens de mesurer et d'assurer un certain niveau de contrôle sur les gens.

Il s'attend à ce que chaque membre de l'équipe soit professionnel. Il est doté d'excellentes capacités de communication. Il a pour objectifs de contrôler l'allocation des tâches, de vérifier la visibilité des résultats, d'améliorer les performances plutôt que la discipline, de déléguer ses tâches et d'avoir confiance.

Les clés du succès

Certains traits du télétravail apparaissent comme critiques pour son succès. Les projets qui ont le mieux réussi se caractérisent par :

• une relation de confiance mutuelle entre le superviseur et le télétravailleur ;
• des buts et des attentes bien définis de part et d'autre ;
• des modèles de communication réguliers et bien structurés ;
• des réunions face à face régulières, avec les superviseurs et les autres membres de l'équipe ; un grand nombre de télétravailleurs, à la surprise des organisateurs de l'enquête, exprimèrent le besoin d'une supervision plus rapprochée ;
• une étroite intégration dans la culture de l'entreprise, y compris la participation dans les projets d'évaluation et de formation ;
• un travail qui apporte une satisfaction intrinsèque de l'avoir accompli ;
• de bonnes raisons personnelles, de la part du télétravailleur, pour souhaiter passer une partie de son temps de travail à domicile.

Le succès du télétravail tient à celui du travail indépendant au Royaume-Uni

Les Anglais sont considérés comme les champions européens du télétravail. Pourquoi le télétravail s'est-il autant développé au Royaume-Uni ? Les lois sur le travail y sont très flexibles et les télécommunications ont connu une plus grande dérégulation que dans les autres pays européens. De plus, le Royaume-Uni est le pays de l'OCDE où le travail indépendant a connu la plus rapide progression durant les années 80 : de 1,6 million de travailleurs indépendants en 1979, le Royaume-Uni est passé à plus de 3 millions en 1990.

Si l'on considère les données relatives à la règlementation du marché du travail, à la fiscalité et aux cotisations de sécurité sociale, les obstacles au travail indépendant sont relativement faibles au Royaume-Uni. Les droits et les avantages supplémentaires que confère le statut de salarié par opposition à celui de travailleur indépendant semblent relativement restreints. L'éventail des prestations de sécurité sociale dont peuvent bénéficier les travailleurs indépendants est assez large par rapport à ce qu'offrent les autres pays. Les qualifications requises pour créer une entreprise au Royaume-Uni sont d'une niveau moins élevé que celles exigées en Allemagne. Un grand nombre de personnes ont bénéficié des mesures gouvernementales particulièrement énergiques en faveur du travailleur indépendant.

Richard Field prévoit que le télétravail va continuer de croître sous la poussée de la compétition mondiale et du besoin des entreprises de réduire leurs coûts et d'augmenter leur productivité. A moyen ou long terme le travail flexible deviendra la norme pour un grand nombre de gens.

Richard Field ajoute "beaucoup de choses que j'aurais dites il y a 3 ou 4 ans en affirmant qu'elles seraient pour demain sont réalisées aujourd'hui. L'avenir est grand ouvert. N'attendez pas qu'il existe une technologie plus appropriée : l'heure, c'est maintenant !"

Gérard Blanc