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La société postindustrielle, de l'information est d'abord une société hyper-technologique. Qui fait peur. 79% des français croient que le progrès technique détruit les emplois. Pas mieux éclairés, 54% des décideurs pensent que le chômage est dû aux nouvelles technologies. Ont-ils, les uns et les autres, oublié les millions d'emplois créés, justement, grâce aux progrès techniques ? Faut-il rappeler cette évidence que c'est la façon dont on utilise la technologie qui fait que nous créons ou tuons l'emploi! C'est la course à la productivité qui tue l'emploi. Ce sont les entreprises mal gérées qui licencient : 55% d'entre elles n'ont pas pour autant amélioré leurs résultats.
Aujourd'hui, l'utilisation des réseaux d'ordinateurs uniquement pour faire des gains de productivité est suicidaire. D'abord parce que cela confirme les pires préventions contre les techniques et limite - c'est déjà le cas en France - leurs usages positifs dans la création de richesses et donc de nouveaux emplois. Ensuite parce que, le plus souvent, dans la chaîne des acteurs économiques, ce sont les maillons les plus faibles qui produisent les efforts de productivité et les plus forts qui empochent le résultat. Enfin, parce que, nouvelle clé de la compétitivité, le résultat se forme désormais sur la capacité à innover, concevoir et distribuer rapidement des produits et des services originaux adaptés à des marchés pointus grâce à ces réseaux d'ordinateurs.
Les entreprises découvrent qu'avec leurs pratiques des réseaux de télétravail en mode coopératif elles sont en mesure de développer le "B to B" : le business to business, les réseaux d'affaires entre entreprises. Un schéma qui peut constituer un substitut à l'investissement direct à l'étranger. La conception coopérative des produits et des services, ouvre des partenariats de plus en plus nombreux pour gagner des marchés nouveaux. Ce qui favorise des alliances qui vont passer de la co-production à la co-distribution. C'est ainsi que Sysdis (20 personnes) travaille à la fabrication de logiciels en co-production avec Abacus en Suisse, Powerflex en Australie et Data Access aux Etats-Unis, en s'appuyant sur les télécommuni-cations. Chacun des partenaires fait son affaire de la commercialisation sur sa zone d'influence.
Aussi faut-il s'attendre à une croissance régulière des réseaux d'ordinateurs pour faire des affaires entre entreprises. Au point que nombre de celles qui ne seront pas équipées et familiarisées avec ces réseaux ne seront même plus en mesure de se développer, de rester sur leur marché. Un chef d'entreprise parlant des réseaux d'affaires entre entreprises, craint que "si les Français n'investissent pas Internet, ces nouveaux espaces virtuels, de nouvelles frontières vont se créer, rendant plus difficile encore les capacités de nos entreprises à faire des affaires".
Message bien compris pour les Américains qui font du "cyberespace" un nouvel espace de conquêtes. Message bien compris aussi par les Japonais qui, après avoir répertorié 14 secteurs fortement créateurs d'emplois dans les vingt prochaines années, estiment que ces activités seront à l'origine de plus de 6 millions d'emplois d'ici à 2010 et mettent en tête de liste... le commerce électronique !
Une propension nationale fait que pour la majorité des entreprises françaises les NTIC ne sont qu'un instrument de plus pour conduire une gestion de ses ressources la plus productive possible. Notre nation propose un modèle très attaché aux statuts et donc au statu quo. La peur des élites face à ces bouleversements se traduit dans un discours de cyber-résistant hexagonal aux techniques venues d'ailleurs, comme Internet. Nombre de dirigeants français ne considèrent pas les réseaux d'ordinateurs comme un instrument de conquête des marchés. Si les techniques ne sont pas sans défauts, le manque d'audace est pire. Et ça, tous les ordinateurs du monde n'y pourront rien.
Denis Ettighoffer
 
Bien que leur définition soit floue, les services de proximité ne sont pas nouveaux, loin sans faut. Il y a dix ans, ils employaient déjà près de 600 000 personnes dans les services d'aide à la personne et dans le secteur de l'aide sociale pour ne prendre que cette assertion limitée de «services de proximité». Ils deviennent "gisements d'emploi" potentiels et enjeu de nombreuses convoitises, tant économiques que politiques, à partir du moment où ils commencent à s'organiser comme un marché traditionnel.
Au début des années 90 et en quelques mois émerge un engouement qui va dépasser les frontières de l'utopie. On se plait alors à imaginer les services de proximité comme un vaste secteur à part entière, précurseur d'une nouvelle forme de société qui va réconcilier les antagonismes et recréer le lien social dont on se préoccupe désormais. Il paraît à cette même époque plusieurs études concernant le développement des services de proximité, pour le compte du Conseil Économique et Social, du CNPF puis de la CEE. Ces travaux cherchent, non sans mal, à en définir les contours et se prêtent à quelques projections, mais leurs chiffres varient entre 250 000 et 2 500 000 emplois créés !
Depuis trois ans, de nombreuses expériences pilotes ont tenté de transformer des intuitions ou des concepts en programme d'action. L'Etat, par l'intermédiaire de nombreux services de son adminis-tration, y a d'ailleurs investi fortement, confondant parfois des objectifs de création d'emplois avec des préoccupations sociales de réinsertion de publics en difficulté ou d'aménagement du territoire. Des entreprises publiques (Caisse des Dépôts et Consignations, EDF) ainsi que des fondations privées (Les 3 Suisses, Ciba) ont impulsé à leur tour des initiatives individuelles ou collectives.
Sur le plan de l'emploi, et malgré l'engouement médiatique que ces nouveaux services ont parfois déclenché, les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances.
Vers la naissance des plates-formes multiservices
Qu'observe-t-on ? La réussite d'un projet d'offre de services aux personnes dépend de quelques facteurs clefs :
- L'offre doit pouvoir atteindre rapidement les volumes suffisants : c'est l'effet de seuil ;
- La localisation de l'offre doit être très proche du lieu où s'exprime la demande ;
- La solvabilité de la demande repose sur l'adéquation du couple produit / marché. Or la demande de service est souvent complexe et multiforme. Pour les consommateurs, la valeur d'achat de référence reste encore le coût horaire, voire le coût d'une heure «au noir». Proposer un prix acceptable, c'est donc réduire au maximum les coûts indirects, promotion, gestion de la demande, gestion du personnel et de la structure, déplacements.
- La qualité des prestations doit être irréprochable. Pour cela un gros effort de normalisation et d'ingénierie doit être fait en amont, ce qui a pour conséquence d'alourdir les frais de lancement de structure.
Jusqu'à fin 1995, les expériences nouvelles concernant les services de proximité relevaient presque exclusivement du secteur associatif. A partir de 1992 et notamment par la voix du CNPF, qui a créé en 1995 le syndicat des entreprises de services de proximité, des entreprises se sont lancées sur les chemins escarpés de l'innovation dans les services aux personnes.
Pour permettre aux services de proximité de devenir un jour un secteur d'activité à part entière, il est nécessaire d'envisager leur développement à plus grande échelle. Pour cela il faut leur donner les moyens de réunir des fonds propres suffisants et de s'implanter sur des marchés dont les volumes permettront de rendre compatibles le prix de l'offre et la demande.
Les plates-formes multiservices prennent appui notamment sur les collectivités territoriales ou locales, les districts ou les communautés de communes, et prises en charge par un opérateur puissant, semblent répondre à cette problématique. Elles peuvent jouer un rôle d'interface entre l'offre et la demande et susciter de nouvelles demandes tout en fédérant les structures déjà existantes. Plusieurs expériences ont déjà fait leur preuve et attestent du bien fondé de la mutualisation des ressources.
Ces plates-formes induisent en effet des économies d'échelle qui rendent marginaux des coûts indirects jusqu'alors rédhibitoires par rapport à la demande du marché. L'expérience du Pays Voironnais est intéressante dans ce cadre, car la collectivité, en cherchant à compléter les heures de travail des personnels en poste, a monté une véritable offre multiservices qui a permis de créer sans effet de transfert 150 000 heures de travail supplémentaires. Les plates-formes tendent aussi à capitaliser les ressources intellectuelles qui permettent d'exploiter la créativité et le savoir-faire. Par exemple, l'agglomération d'Orléans (20 communes) a su faire fructifier les connaissances de chacun des partenaires pour lancer et financer "Office Services", plate-forme multiservices qui fonctionne comme un office du tourisme mais dédié aux services.
Organisées en centre de ressource et de services partagés, ces plates-formes prennent en charge en amont l'ingénierie globale, la recherche et la sélection des prestataires associés, la normalisation des services et l'organisation de la promotion et des services "après vente". Elles sont structurées en général autour d'un plateau téléphonique, d'un système informatique capable de présélectionner les prestataires en fonction de la demande et des critères de choix préalablement définis et d'organiser le mode d'échange commercial.
Les écueils à éviter
Pendant trop longtemps, les structures de services de proximité ont été considérées comme des entités n'ayant pas besoin de fonds propres car elles étaient supposées nécessiter peu d'investissement. Les subventions allouées aux associations par les pouvoirs publics se sont avérées insuffisantes bien qu'elles aient porté souvent sur du financement d'ingénierie. Accompagnées d'objectifs parfois contradictoires, ces expériences n'ont souvent pas eu le temps de mûrir et sont restées enfermées dans le secteur associatif.
La création de tels projets nécessite l'élaboration d'un véritable business plan qui prenne en compte sérieusement les besoins en financement et en équipement des futures structures porteuses.
D'autre part, le développement des services de proximité passe nécessairement par une normalisation des services afin d'en garantir la qualité. Cette démarche d'ingénierie, longue et parfois fastidieuse, doit être accompagnée en aval de la formation des agents.
Enfin et malgré toutes les précautions déclinées, le succès des services de proximité ne dépend pas seulement des études préalablement réalisées mais requiert aussi une démarche empirique qui ajuste la stratégie aux marchés rencontrés. En effet, les expériences en cours ont toutes démontré que l'existence d'une offre de qualité faisait émerger une demande supérieure à celle estimée à partir des enquêtes. L'histoire a prouvé que le rapprochement des entreprises, des associations et des collectivités était possible. Il appartient cependant à chacune de travailler ensemble tout en continuant à développer ses propres spécificités.
Les plates-formes multiservices existantes aujourd'hui - bien que leur montage ne soit pas aisé - préfigurent l'organisation de ce secteur d'activité d'ici quelques années. Mais il faut aller plus vite et plus loin pour espérer en faire un "gisement d'emplois". Plus vite signifie une implication moins frileuse des collectivités qui ont tout à gagner du développement d'une telle offre. Plus loin implique que les investisseurs privés prennent conscience que ces structures nécessitent un investissement initial plus important et doivent être capitalisées largement pour exploiter au mieux leur potentiel économique.
L'avenir nous dira si les acteurs des services de proximité se sont donné les moyens de sortir du "ghetto doré" du mode de fonctionnement presque exclusivement associatif, qui repose sur une participation toujours plus importante des pouvoirs publics et induit un marché sous perfusion de subventions pour s'ancrer dans une démarche plus économique.
Jérôme Oddon
Directeur Associé d'Opus 3
Directeur de Projet d'Eurotechnopolis
et vice-président de Raid Emploi.
Hugh S. Lusted, neurologue devenu entrepreneur, a créé la société BioControl Systems à Palo Alto en Californie qui commence à remporter un succès commercial dans l'industrie automobile, les jeux et les équipements pour handicapés. Elle construit des machines «bioniques» qui traduisent les signaux électriques émis par le système nerveux en données lisibles par un ordinateur..
Les premiers appareils bioniques ont servi à composer de la musique en bougeant le corps. Ils captaient les signaux électriques émis par les muscles, les yeux ou le cerveau et les transformaient en signaux de commande pour un ordinateur. L'étape suivante devrait aboutir à la lecture des ondes cérébrales émises lors d'un changement d'activité. L'idéal serait d'arriver à ce que le fait de penser au mot «allumer» mette automatiquement un appareil en service..
Cet objectif demeure lointain, mais des progrès s'accomplissent dans ce sens. BioControl a mis sur le marché l'appareil BioMuse, capable de mettre en route n'importe quel appareil et de 'arrêter sur une impulsion du cerveau perçue par des capteurs appropriés.
La plupart des clients utilisent BioMuse comme outil de recherche. BioControl a spécialisé ses appareils pour proposer une commande de jeu vidéo par le cerveau, une autre par les mouvements des yeux et un système pour jouer de la musique synthétique par contrôle des mouvements musculaires. Deux licences de BioMuse ont été vendues à Volvo pour réaliser un système de contrôle des yeux afin que le conducteur n'ait pas à les baisser pour lire les informations sur le tableau de bord et puisse tout le temps regarder devant lui..
Un autre produit, Enabler, est destiné aux personnes handicapées pour qu'elles puissent utiliser un ordinateur même en cas de graves paralysies. BioMuse a ainsi permis à un homme de 38 ans victime d'un grave accident cardiaque et promis à une vie végétative de montrer, grâce à un dispositif de contrôle fixé sur son épaule à peu près valide, qu'il entendait parfaitement et était capable de commander ses muscles, même si ceux-ci n'obéissaient plus !
Gérard Blanc
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