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Il n'y a pas longtemps, je suis intervenu dans le cadre d'un séminaire sur le one-to-one. Il y avait dans la salle près de 200 personnes, une centaine d'entreprises de différents secteurs. Alors que je parlais, je n'ai pas pu m'empêcher de penser à cette scène de "La Vie de Brian" des Monty Python : Brian, Messie malgré lui, apparaît à la fenêtre devant une foule qui est venue l'acclamer. Il leur dit "Be all individuals" et la foule comme un seul homme de répéter "We are individuals". Brian ajoute "Be all different" et la foule répète "We are different".
Lorsqu'on parle aujourd'hui de commerce électronique, de personnalisation, de fidélisation on limite bien souvent l'analyse à l'entreprise seule, au micro-système qu'est son site, comme si elle était seule au monde, ou comme si ne comptait pour elle que sa concurrence naturelle, c'est-à-dire les entreprises du même secteur. Or, je l'ai dit à maintes occasions, le principal problème que pose l'Internet (et de manière générale le Village Global), c'est celui de la pénurie d'Attention chez l'utilisateur et de la surabondance d'offres. L'impact d'une stratégie, d'un dispositif, d'une technologie doit toujours se penser au niveau macro, donc de l'ensemble de l'Internet et non uniquement au niveau micro du site.
Ce matin dans mon mail, j'avais des messages de : Amazon, Buyonet, Alapage, ArtNet, Marcopoly, Libération, JournalduNet, BOL, Coca-Cola, eTrade, ZDNet, Allociné, IPW, pour ne parler que des messages que, consciemment ou inconsciemment, j'ai un jour sollicités. Toutes ces entreprises, pas forcément toutes concurrentes entre elles, se battaient pour ma capacité d'Attention. J'ai sélectionné tous leurs messages et je les ai détruits. En pensant faire du one-to-one, elles font en définitive du many-to-one et aboutissent bien souvent à du many-to-none. Souvenons-nous : la seule chose qui est rare est la capacité d'Attention de l'utilisateur.
Quelle parade existe-t-il contre ça ? On peut tenter la piste suivante : et si le problème dans one-to-one était le to, ce trait d'union qui signale que, même si nous sommes arrivés à la granularité d'un seul individu, nous restons toujours dans un modèle émetteur-to-récepteur, fournisseur/producteur-to-consommateur. Essayons de gommer la frontière franche entre les deux parties, bousculons les rôles et les schémas que nous avons connus : que le consommateur devienne son propre producteur, ou du moins le co-producteur du service, du produit. Ne plus faire du one-to-one, mais ne faire qu'un avec son consommateur.
Rendre floue la frontière entre moi et l'autre, Real Networks l'a réussi à travers son Real Juke Box. Considérant que l'utilisateur avait avant tout envie d'écouter ce qu'il avait déjà dans sa discothèque, ils ont imaginé un produit qui mélange dans une même interface à la fois les disques de ma discothèque et les chansons que je peux avoir à travers l'Internet. Le Cheval de Troie est adroit.
Avant l'avènement du Mac (ou plus généralement des interfaces graphiques pilotées par une souris), les ordinateurs fonctionnaient en ligne de commande. Je devais taper une commande, donner ordre à la machine d'exécuter mes instructions. Nous étions dans un rapport dual maître-to-esclave. L'ordinateur était clairement autre chose que moi, puisque je devais lui demander par exemple de détruire un fichier. Avec ma souris, je ne donne pas d'ordres à la machine. C'est moi-même qui prends mon fichier et qui le mets à la poubelle. La métaphore de l'interface graphique permet à l'utilisateur de prolonger son bras jusque dans l'ordinateur. Le PC n'est plus un esclave, un "autre", comme disait Mc Luhan ; il est une extension de l'homme. Homme, ordinateur, consommateur ou producteur... Le jeu serait-il de savoir qui est qui ? Qui est l'autre ? L'autre est-il un je ?
Rafi HALADJIAN
Président Directeur Général de Fluxus (ex-Francenet)
 
L'économie sur Internet
Alors qu'elle en reste encore à ses balbutiements, l'économie sur Internet ressemble à la Révolution industrielle qui débuta au XVIIIe siècle, en termes d'étendue, de taille potentielle et d'impacts économiques. Cependant, elle se différencie de manière fondamentale de l'économie traditionnelle par trois paramètres clés : l'information, les connaissances et la vitesse. Savoir utiliser la Toile pour gérer les relations avec ses clients et ses partenaires commerciaux y est devenu une nouvelle arme secrète.
L'étude de l'université du Texas
A la suite d'une étude effectuée en 1998 destinée à créer des indicateurs de l'économie sur Internet, les chercheurs du Centre d'études du commerce électronique de la Graduate School of Business de l'université du Texas à Austin ont publié en juin 1999 un rapport visant à mesurer l'importance de l'économie sur Internet et son évolution [1]. Les résultats de l'étude texane sont basés sur environ 3100 entretiens téléphoniques, auxquels ont été ajoutés 350 entretiens approfondis en face-à-face avec des responsables de grandes entreprises.
Pour les auteurs du rapport, il s'agit de prendre en compte toutes les activités utilisant le protocole de communication d'Internet et des applications logicielles adaptées, impliquées directement ou indirectement dans la vente et l'achat de produits et de services : toute entreprise qui se procure des revenus par l'intermédiaire du Réseau appartient à l'économie sur Internet. Cet ensemble se décompose d'un côté en infrastructures qui comprennent une partie "physique" ou matérielle et une partie "logique" ou immatérielle et d'un autre côté en en activités économiques qui incluent des intermédiaires ou tierces parties et des opérateurs de ventes en ligne. Ce découpage se concrétise en quatre strates :
L'approche en quatre strates facilite le classement des activités et permet d'analyser comment les entreprises choisissent d'être présentes sur une strate, puis étendent ensuite leurs activités vers d'autres strates. Beaucoup d'entreprises fonctionnent simultanément sur plusieurs strates, par exemple Microsoft et IBM sont présents dans les strates 1, 2 et 4, AOL dans les strates 2, 3 et 4, Cisco et Dell sont actifs dans les strates 1 et 4. Chaque strate dépend étroitement des autres et profite des améliorations qui s'y produisent. Cette interdépendance se traduit aussi par des alliances ou des coopérations pour proposer des produits systémiques.
Principaux résultats de l'étude texane - Cette étude permet de dégager huit points principaux :
- 1) L'économie sur Internet a augmenté de 68% entre 1998 et 1999 et devrait atteindre 507 milliards de $US en 1999. A partir des chiffres du premier trimestre 1999 et en supposant que la croissance se poursuive au même rythme durant le reste de l'année, les auteurs de l'étude ont fait deux estimations pour les revenus de l'ensemble de l'année 1999 : 507 milliards de $ sur la base de la croissance moyenne ; et 531 milliards de $ sur la base d'une croissance composée. Ces deux projections diffèrent de moins de 5%.
- 2) Le commerce électronique alimente une forte croissance des emplois liés à Internet. Ceux-ci sont passés, aux Etats-Unis, de 1,6 million au début de 1998 à 2,3 millions au début de 1999, dont près de 400 000 liés au commerce électronique.
- 3) Une entreprise sur trois de l'économie sur Internet n'existait pas avant 1996. Internet a suscité une forte création d'entreprises aux Etats-Unis, entraînant la création de quelque 305 000 emplois.
- 4) L'économie sur Internet a une forte influence sur la croissance économique des Etats-Unis. Malgré les difficultés théoriques de comparaison, les chiffres peuvent être mis en parallèle : l'économie américaine a augmenté de 340 milliards de $ en 1999, l'économie sur Internet de 200 milliards de $.
- 5) Internet tend à augmenter les bénéfices des entreprises. La part de bénéfices issue d'Internet est passée de 10% en 1998 à 14% en 1999. De plus, les recettes augmentent plus vite que le personnel, ce qui suggère qu'Internet induit de forts gains de productivité.
- 6) Les gros poissons ne dirigent pas la mare. Les dix premières entreprises de l'étude gagnent 27% des revenus. Ceci montre que, comme dans le reste de l'économie, les grandes entreprises jouent certes un rôle, mais la plus grande part de la croissance économique et de la création d'emplois provient des PME.
- 7) Les investisseurs valorisent fortement les entreprises liées à Internet. Les 294 entreprises qui font le plus d'affaires sur Internet ont une capitalisation boursière moyenne de 18 milliards de $, soit 30 fois plus que la moyenne de l'ensemble des entreprises cotées au NASDAQ
- 8) L'économie sur Internet dépasse déjà des industries centenaires. Avec plus de 500 milliards de $, elle a déjà doublé celle des télécommunications (300 milliards de $) et des compagnies aériennes (350 milliards de $) et se rapproche de l'édition (750 milliards de $) et des soins de santé (1000 milliards de $)
Strate 1 : les infrastructures d'Internet
Cette strate inclut toutes les activités préalables au fonctionnement d'Internet et à l'accroissement du commerce électronique fondé sur Internet : opérateurs télécoms, fournisseurs d'accès à Internet, constructeurs d'équipements télécoms ou informatiques, etc. On y trouve, par exemple, Qwest, MCI Worldcom, Compaq, AOL, Cisco, Lucent, 3Com, Corning, Dell ou HP. Plusieurs des plus importantes entreprises de cette strate participent aussi aux autres strates. Le chiffre d'affaires du secteur est passé de 26,8 milliards de $ au premier trimestre 1998 à 40,1 milliards de $ au premier trimestre 1999, le nombre d'employés s'élevant à 656 000 en 1999 contre 472 600 en 1998. Le revenu par employé a augmenté de 8% entre 1998 et 1999, passant de 56 700$ à 61 200 $ en moyenne. On a assisté durant 1998 à un mouvement de concentration parmi les opérateurs télécoms, mais qui ne concerne pas encore les entreprises assurant l'infrastructure d'Internet. Les 10 premières entreprises de cette strate réalisent 44% du marché.
Strate 2 : les fournisseurs d'applications
Cette strate inclut toutes les activités nécessaires à la présentation des applications sur Internet : développement de logiciels pour les transactions, moteurs de recherche, formation en ligne, consultants et entreprises pour concevoir, construire et entretenir tous types de sites destinés au commerce, comme par exemple Microsoft, Oracle, Adobe ou Netscape. Les 10 premières entreprises de cette strate, qui représentent 44% du marché, sont les plus importantes entreprises américaines de logiciel et/ou de conseil. Le chiffre d'affaires du secteur est passé de 13,9 milliards de $ au premier trimestre 1998 à 22,5 milliards de $ au premier trimestre 1999. Le nombre d'employés y a augmenté de 38% (passant de 407 800 à 563 100) et le revenu par employé de 17% entre 1998 et 1999 (de 34 100$ à 39 900$). C'est la strate la plus intensive en main-d'oeuvre.
Strate 3 : les intermédiaires
Cette strate inclut toutes les entreprises qui ne créent pas directement des revenus à partir de transactions, à la manière des commerçants, mais qui facilitent la mise en relation des vendeurs et des acheteurs, comme Yahoo!, Zdnet, Double Click, Charles Schwab ou CNet. Internet réclame un nouveau type d'intermédiaires, nécessairement utilisateurs intensifs d'informations et de connaissances. La plupart de ces entreprises n'existent que par et pour Internet, comme les courtiers en ligne, les fabricants de contenus ou les publicitaires en ligne. Elles tirent leurs revenus de la publicité, de cotisations d'adhérents ou de commissions. La recherche, l'évaluation, la communication, la coordination, la vérification de la qualité d'un produit ou d'un vendeur sont des aspects importants de l'économie sur Internet qui doivent être réalisés en ligne. On y trouve aussi des créateurs de marché verticaux comme VerticalNet ou PC Order et des agences de voyage en ligne. Les activités qui se sont le plus développées sont le courtage électronique, les voyages en ligne, les portails, les ventes aux enchères et la publicité. Les 10 premières entreprises de cette strate réalisent 23% du marché, composé d'un mélange de revendeurs, de conglomérats, de sociétés de courtage et de portails. On trouve encore moins de concentration que dans les trois autres strates. Le chiffre d'affaires du secteur est passé de 11 milliards de $ au premier trimestre 1998 à 16,7 milliards de $ au premier trimestre 1999, le nombre d'employés s'élevant de 355 400 à 444 300. Le revenu par employé a augmenté de 21% entre 1998 et 1999, passant à 37 500$, mais il reste encore inférieur à celui des autres strates.
Strate 4 : les commerçants
Cette strate inclut les industriels qui vendent en ligne, les commerces uniquement en ligne, les revendeurs en ligne proposant ou non des services à valeur ajoutée, les services destinés aux entreprises et aux professionnels, les services de transport proposant des billets en ligne, les services de livraison et les entreprises de divertissements. On y trouve par exemple Dell, eToys, Amazon.com, American Airlines ou UPS. Les 10 premières entreprises de ce secteur réalisent 32% du marché, elles ont toutes des activités en dehors d'Internet. La croissance du personnel entre 1998 et 1999 (de 506 700 à 900 900 soit 78%) est inférieure à celle des revenus (127%, de 16,5 milliards de $ à 37,5 milliards de $), ce qui montre que la productivité de cette strate augmente au fur et à mesure que le commerce électronique se met en place. La plus grande partie des revenus reste entre les mains des constructeurs informatiques, acteurs qui ont le plus d'expérience dans ce domaine.
Directions de recherches futures
Les auteurs de l'université d'Austin pensent que l'étape suivante sera de mesurer la valeur ajoutée de l'économie sur Internet. Cette tâche doit résoudre un certain nombre de difficultés, notamment en raison du fait des entreprises qui appartiennent simultanément à l'économie traditionnelle et à l'économie sur Internet (que les Américains appellent "click and mortar" [2]). Il s'agit de prendre en compte d'une part les moindres coûts de transaction de l'économie sur Internet par rapport à l'économie traditionnelle, et d'autre part les entrées-sorties entre les trois types d'entreprises (traditionnelles, uniquement sur Internet et à cheval entre les deux). L'objectif final serait de créer un indice similaire au PNB pour l'économie sur Internet.
Gérard Blanc
[1] "The Internet Economy". Center for Research in Electronic Commerce, Graduate School of Business, University of Texas at Austin, 1999.
[2] "Click and mortar" : littéralement, "clic de souris plus ciment", allusion à l'alliance entre les activités immatérielles et matérielles et phonétiquement proche de l'expression "brick and mortar" qui désigne les travaux du bâtiment.
Comment tenir compte de l'immatériel ?
L'évidence (sauf pour quelques irréductibles Gaulois) de la révolution des réseaux numériques empêche de voir que nous vivons une mutation bien plus profonde, amplifiée et accélérée d'ailleurs par Internet, mais qui ne se réduit pas à l'impact de celui-ci. C'est notre entrée dans l'ère immatérielle.
L'économie de l'immatériel est encore très souvent réduite à la société de l'information ou de la connaissance, à l'impact des NTIC, à l'économie en réseaux. C'est une erreur. La rupture entre une économie basée sur des ressources physiques critiques et une économie où les facteurs immatériels sont devenus déterminants est due à l'explosion des connaissances disponibles et de la complexité des situations à traiter.
L'expansion des connaissances fait que ce qui crée de la valeur n'est plus la partie physique du travail, désormais mécanisable, mais la composante créatrice, relationnelle de l'activité de chaque opérateur humain. Accéder aux idées pertinentes est infiniment plus vital que de disposer de matériaux rares ou même de capitaux car nos connaissances permettent de remplacer telle ou telle ressource physique qui ferait défaut.
La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d'hommes et de métiers différents. L'efficacité des organisations dépend de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans et hors de l'entreprise qui devient étendue, voire vir-tuelle, comme l'a bien analysé Denis Ettighoffer à plusieurs reprises.
Partout, le quantitatif rassurant d'hier doit céder la place dans les analyses à la prise en compte du qualitatif. Partout, la logique de commandement doit s'effacer devant la pratique de l'écoute, de la conviction, de la séduction, car on ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire par la concurrence. Plus que d'une nouvelle économie, c'est donc d'un nouveau management qu'il s'agit !
On voit que dans cette perspective, les facteurs immatériels sont loin de se limiter à la connaissance ou à l'information. Depuis presque deux décennies, les experts se sont accordés à faire la somme des dépenses en recherche, formation, organisation, marketing et logiciels. Autant dire que ce genre d'addition à la Prévert ne mène à rien d'opérationnel. Le problème n'est pas de savoir combien l'on dépense mais comment ...
Pour moi, les facteurs immatériels englobent tout ce qui induit les préférences, les décisions des hommes, dans le cadre privé et professionnel, et confère donc de la valeur aux produits et aux services, de l'efficacité aux organisations. Ces facteurs recouvrent également tout ce qui, en l'homme, nourrit ou inhibe la création et la production. Les connaissances, les modèles mentaux, les valeurs, les sensibilités font partie de ces facteurs dont les interactions, tantôt positives, tantôt négatives, déterminent largement, par exemple, la valeur du capital d'une entreprise et la pérennité de celle-ci.
Cette définition extensive peut faire peur à certains experts qui s'exclament qu'alors, tout est immatériel ! Disons que ce qui fait la valeur est toujours immatériel car la valeur n'existe pas en soi, c'est une appréciation humaine dans un certain contexte spatial et temporel. Les responsables des entreprises et de la société ont besoin de disposer d'indicateurs à surveiller, pour savoir comment évolue le capital de l'organisation qu'ils ont en charge, qu'elle soit une société, une région, un pays. Ce capital a deux composantes essentielles, le capital relationnel et le capital humain effectif.
- Le capital relationnel corres-pond à la séduction, au potentiel d'interactions de l'entreprise avec son milieu, sa capacité en particulier à tisser des partenariats. La propriété industrielle, l'image de marque interne et externe, les réseaux de relations positives ou négatives font partie de ce capital relationnel.
- Le capital humain effectif se distingue du capital humain potentiel, ensemble des talents, savoirs explicites et implicites des membres du personnel. Ces ressources sont portées par des hommes et leur appartiennent, dépendent d'eux, car nul ne possède des hommes
Ces ressources sont portées par des hommes et leur appartiennent, dépendent d'eux, car nul ne possède des hommes. L'entreprise n'est propriétaire ni de ses employés, ni de ce qu'ils ont dans leur tête. Elle peut seulement construire une relation avec son personnel. Il en va de même, avec ses clients qui ne font pas d'avantage partie de son capital. Ce qui compte, c'est la résultante collective des ressources potentielles portées par chaque collaborateur. Cette résultante dépend de la qualité des interactions qui s'établissent entre les membres du personnel. Le capital humain effectif, que l'on peut appeler l'intelligence collective, sera médiocre ou très supérieur à la simple somme des talents de chacun. Cela dépendra de la qualité de deux autres éléments du capital, l'organisationnel et le structurel.
Par capital organisationnel, j'entends les routines, les règles tacites ou explicites de compor-tement, le style de management de l'entreprise, sa culture interne. Les valeurs, les images mentales, l'imaginaire des membres de l'organisation ont un rôle essentiel. C'est ici que se construit le droit àà l'erreur ou le refus de l'innovation.
Le capital structurel, c'est l'ensemble des équipements, espaces qui permettent aux talents de s'exprimer et aux échanges de s'établir. On a voulu définir ce capital structurel par - ce qui reste dans les murs après 18h - mais la formule est dépassée par l'essor des outils nomades.
Pour compléter le capital de l'entreprise au-delà de ses composantes immatérielles, il reste à ajouter les actifs tangibles classiques, le capital physique et financier, nécessaire mais désormais secondaire. J'invite ceux qui en douteraient à se demander combien vaudrait Microsoft si Bill Gates disparaissait ?
André-Yves PORTNOFF,
prospectiviste et auteur de plusieurs études sur les impact d'Internet.
Il dirige à Futuribles l'Observatoire de la Révolution de l'Intelligence
et prépare un ouvrage sur l'ère de l'immatériel.
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