Mét@-Organisations et politiques informatiques
Pratiquement tous les grands cabinets de conseil de la place ont travaillé avec cette grande entreprise de distribution, de groupage et dégroupage. Depuis ces dix dernières années, pratiquement tous ont cherché des gisements de productivité supplémentaires, à optimiser ses achats, à réduire des coûts cachés afin de récupérer une marge qui s'amenuise d'année en année. Chaque fois le mur de la loi de Pareto
(1) a limité les initiatives prises par l'équipe dirigeante. Une partie de l'équipe de direction tente de convaincre depuis des mois son président qu'il n'est plus possible d'améliorer le fonctionnement de l'organisation en place mais qu'il faut changer de modèle, d'organisation. Vainement. La peur d'affronter les actionnaires est plus forte que la sanction du marché. Ce dirigeant est en face d'un problème difficile qui est en train de se généraliser. En ce début du siècle, il ne suffit pas d'être un bon manager, encore faut-il avoir une organisation qui ne date pas ! L'Histoire donne raison aux nations et aux entreprises qui ont su s'imposer un nouveau mode d'organisation. Tout comme les constructeurs automobiles japonais ont su, pour un temps, vaincre les géants américains par une organisation audacieuse de leur production. Aujourd'hui la virtualisation métamorphose les modèles économiques traditionnels. Une utilisation astucieuse des réseaux est déjà à l'origine de succès considérés il n'y a pas si longtemps comme improbables à l'exemple de Linux, de DELL, d'AOL et de bien d'autres encore. Mais cela, et ce n'est pas simple, nécessite d'appréhender que le champ de bataille concurrentiel s'est transformé : que
l'innovation organisationnelle est devenue une clé de différenciation compétitive. La virtualisation générale de l'économie et des entreprises est un point d'inflexion stratégique majeur. L'inventivité organisationnelle qu'elle favorise est d'ailleurs très fortement valorisée par les marchés financiers. Qu'on regarde seulement les valorisations boursières des entreprises qui innovent en matière de business model dans la Netéconomie. Par contre, la majorité des méga fusions d'entreprises auxquelles on assiste actuellement ne crée pas de valeur. Les méga entreprises manquent de transparence organisationnelle et économique ainsi que d'un manque flagrant de flexibilité stratégique. Face à cela, se constituent des myriades de grappes d'entreprises spécialisées qui renforcent leur productivité et leur compétitivité en se regroupant. Elles n'hésitent plus à s'associer entre elles dans des virtual business models (VBM) innovants, en rupture avec les organisations passées afin d'en tirer un avantage stratégique décisif. Selon plusieurs études internationales plus de 4 chefs d'entreprises sur dix dans le monde considèrent qu'ils devront s'organiser en entreprises virtuelles d'ici à 2010. Oui, mais lesquelles ?! Sous quelle forme ? Sur la base de quelles logiques de structuration ? De quelles logiques économiques ?
Les entreprises du futur : des chaînes d'organisation... des mét@organisations.
L'entreprise du futur sera une co-entreprise, mieux, elle sera une fédération d'entreprises. Ce ne sont plus des petites, des moyennes ou des grandes entreprises, ce sont des réseaux plus ou moins étendus d'entreprises de tailles pouvant être très différentes qui s'associent entre elles afin de faire des affaires et créer de la valeur. Laissons de côté l'idée romantique du créateur d'entreprise, solitaire et génial, ainsi que l'idée d'une entreprise universelle dont le modèle serait globalisant et mondial. Une multinationale n'est jamais qu'une addition de structures nationales. L'optimisation de la chaîne de la valeur par la subsidiarité a changé la règle, on prend le meilleur dans chaque maillon national et on ferme le reste. Si on n'est pas une multinationale, on construit sa chaîne de partenariats selon des règles similaires, on va chercher dans les pays capables de fournir les biens ou les services au meilleur coût/performance. Voilà pourquoi la fonction achat est devenue stratégique. La régionalisation du maillon économique par le partage des tâches dans une même chaîne de la valeur constitue l'équivalent d'une entreprise étendue, pas forcement virtuelle : ce sont des ensembles de sous ou de co-traitants qui sont mobilisés au gré des besoins. Par contre, dans un contexte d'internationalisation la présence régionale d'un allié facilite souvent les affaires et les relations avec les locaux. Cette règle reste intangible quel que soit le mode de structuration.
Les entreprises du futur restent ancrées dans le local mais elles devront renforcer leurs capacités combinatoires en se constituant en grappes d'activités complémentaires. Ces grappes seront, comme tout autre entreprise, plus ou moins intégrées dans des communautés virtuelles professionnelles. Elles pourront composer des réseaux d'affaires dédiés à des marchés ou travaillant des thèmes communs de recherche & développement.
Deux logiques dominantes.
Avec les
méta-organisations (2), c'est à dire la construction de chaîne de la valeur assemblant plusieurs entreprises en autant de maillons composant un sur ensemble, deux aventures s'offrent aux entreprises. Les "méta-entreprises", qui se combinent avec d'autres entreprises pour créer de nouveaux produits et services, attaquer de nouveaux marchés. Elles sont dans une relation fortement collaboratrice et faiblement intégratrice. C'est l'exemple de PSA, qui préfère développer des collaborations plutôt qu'intégrer ses sous-traitants. Et puis les "méta-réseaux", qui s'organisent en une chaîne où elles sont soumises les unes aux autres, mais y gagnent l'hyper-productivité. Dans ces "méta-réseaux", la collaboration se fait sous contrainte et l'intégration peut-être très forte. Toutes ces entreprises utilisent les télécommunications pour réduire leurs coûts de coordination, travaillent en flux tendus, mettent en commun la gestion de leurs opérations. C'est l'exemple de l'industrie textile qui mise sur le co-développement pour résister aux faibles coûts de la main d'oeuvre asiatique.
On assiste ainsi à la multiplication des communautés professionnelles virtuelles composées de personnes et entreprises ayant une spécialisation ou un but en commun et se constituant en réseaux. Elles ont comme objectif de profiter de rendements croissants rendus possibles par la mise en commun de certaines de leurs ressources intellectuelles ou matérielles. Cet art de combiner astucieusement les talents et les ressources de multiples partenaires est un des enjeux majeur des méta-organisations. En raison de leur mode virtuel opératoire, elles peuvent se mobiliser rapidement pour conduire un projet, compléter une équipe d'entreprise. Les entreprises vont dès lors multiplier les transactions avec ces unités d'oeuvre utilisables à la demande, et qui constituent des frais fixes plutôt que des frais variables.
Ayant développé, grâce aux réseaux électroniques, une forte covalence avec leurs partenaires, les entreprises se recombineront quasi en permanence en conduisant une politique de coopération parfois très complexe. Le dirigeant du XXIè siècle devra s'interroger en permanence sur les prochains avantages compétitifs qu'il pourrait gagner en s'associant avec d'autres organisations afin d'agir puissamment sur ses marchés.
Un impact considérable sur les politiques informatiques.
Comme notre président, nombre de chefs d'entreprises restent réticents et peu enclins à remettre les modèles traditionnels en question. Cela reste vrais des responsables informatiques qui considèrent en substance que ces nouveaux concepts "économico-organisationnels" ne sont encore que des propos "d'intello". Ils courent le risque d'être mal préparés aux impacts de ces transformations organisationnelles fondamentales sur leurs politiques informatiques. Pourtant partout dans le monde les partenariats pluridisciplinaires se multiplient parce qu'ils modifient positivement l'assiette économique de chacun des partenaires. Les télécommunications facilitent et favorisent ces regroupements alors que les frontières entre organisations d'entreprises s'estompent. Grâce à l'effet de levier constitué par les méta-organisations, les managers disposent d'une capacité inouïe d'inventer des combinaisons imaginatives, d'élaborer de nouvelles configurations de la chaîne de la valeur optimisant les modèles économiques les plus variés. On l'aura compris, ces possibilités de partenariats, selon que le chef d'entreprise choisit de privilégier l'un ou l'autre de ces modèles dominants, dépendront de la capacité adaptative des systèmes informatiques. Différemment, une fois l'orientation stratégique déterminée, à savoir "méta-entreprises" ou "méta-réseaux", certains investissements informatiques deviendront prioritaires et des actions d'accompagnements spécifiques seront à envisager. Les impacts sur les orientations techniques seront considérables qui obligeront souvent à une requalification et une re-programmation du schéma directeur de l'organisation informatique de l'entreprise.
ANNEXE : Dans le tableau en annexe, sans entrer dans le détail, nous présentons quelques caractéristiques de ces transformations prévisibles : Comparatif des stratégies informatiques selon que l'entreprise conduit une politique de méta-entreprises ou de méta-réseaux
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
(1) : Loi de Pareto : loi des rendements décroissants qui montre qu'à partir d'un optimum les efforts et les dépenses supplémentaires pour gagner en rendement deviennent extrêmement coûteux, voire inopérants dans la durée.
(2) : Denis Ettighoffer est l'auteur de deux livres, tous deux primés,
« L'Entreprise Virtuelle » en 1992, réédité en 2001, et
« Mét@-Organisations », avec Pierre Van Beneden, en 2000, qui dressent le portrait de l'entreprise de demain
Crash Management : le risque systémique n'est pas endogène
La prise de conscience progressive des risques environnementaux, les coûts croissants des assurances, des poursuites pénales et les pertes considérables possibles dues à des dysfonctionnements industriels et informatiques ont donné une importance croissante aux sciences du danger, au "risk management". En général, ces préoccupations ont eu pour conséquences positives une meilleure capacité d'anticipation des risques d'exploitation quelconque dans les entreprises, puis une diminution des coûts des couvertures de compagnies d'assurance qui ont souvent été en première ligne pour sensibiliser leurs clients.
Traditionnellement, les sciences du danger en matière de "risk management" se sont surtout focalisées sur les facteurs ou comportements à risques internes. Mais pas encore suffisamment, dans un monde de plus en plus interdépendant, sur des facteurs ou comportements à risques venus de l'extérieur de son organisation. En d'autres termes, même une attitude prudente n'empêche pas l'accident venu d'un tiers. Lors de la catastrophe d'AZF à Toulouse le rôle supposé d'un arc électrique venu de l'entreprise voisine illustre l'importance que peut prendre un risque systémique. Dans cette perspective se préparer au "crash management" c'est étudier et préparer l'entreprise à l'événement exogène qui peut avoir des conséquences néfastes pour l'entreprise.
Dans les organisations systémiques on ne peut prévoir et réduire à quantité négligeable l'ensemble des risques pouvant perturber toute une chaîne d'intervenants. Les Bourses ont collectivement mis en place un ensemble de techniques informatiques destinées à limiter qu'un effet domino ne se propage à l'occasion d'un "crash" économique quelconque. L'idée défendue avec le "crash management" c'est qu'au-delà de l'anticipation des risques il y a celui de savoir ce que l'on fait en cas d'accident. L'histoire récente pullule d'exemples de l'incapacité des entreprises, souvent par orgueil, à prévoir le pire et à disposer de tout un arsenal de scénarios et de mesures prêtes en cas d'accident. Aujourd'hui, seule une filière professionnelle peut étudier son écosystème et prévoir les conséquences des effets dominos pour limiter les risques systémiques.
Le problème n'est plus simplement de savoir si l'on peut réduire les degrés d'incertitude dans un écosystème de plus en plus complexe où le danger peut venir de partout mais de savoir ce qui est prévu en cas d'accident, en cas de "crash management" ! Le naufrage du pétrolier Erika devant les côtes françaises illustre bien le problème. Il montre que prévoir de renforcer un pétrolier avec une double coque ne suffit pas car, lorsque l'accident arrive malgré tout, les pays riverains se trouvent complètement surpris et démunis, sans matériels ni techniques ou méthodes adaptées et préparées à l'avance pour faire face rapidement et efficacement aux conséquences de celui-ci.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
e.Stratégie: la pénétration des marchés par les partenariats avec des sites Internet
Durant la période 2002/2005 la population des internautes de l'Amérique latine, devrait doubler de taille en passant de 5% de la population en ligne du monde dans 2000, à 8% dans 2005. Jupiter attribue la croissance des populations en ligne en dehors des USA aux améliorations accrues des infrastructures et de la pénétration des micros ordinateurs dans ces régions.
Mais le plus important est ailleurs. Avant fin 2005, le cyberespace marchand des pays de l'axe Asie-Pacifique dépassera celui de l'axe Europe-USA. Si comme à l'ouest l'E-commerce en Asie s'est ralenti, les Asiatiques continuent à développer des utilisations favorisant leur commerce par l'Internet. Selon NetValue, les utilisateurs coréens passent une moyenne de 18,1 heures sur d'Internet chaque mois, en utilisant intensivement les applications de la musique et de la vidéo, soit trois fois plus que les Américains. Le rapport de Globalization de Jupiter de 2001 prévoyait que la part des USA de la population globale d'Internet chuterait de 36% à 24% en 2005. Seulement un quart de la population globale d'Internet résidera aux USA par 2005, alors que la région d'Asia-Pacific dépassera les USA en moins de cinq ans et où se trouvera un tiers de tous les consommateurs d'Internet dans le monde.
Très égocentrées sur leurs langues et leurs approches régionales, la plupart des entreprises ne sont pas préparées à commercer via internet avec ces régions du monde (un tiers d'entreprises en ligne américaines seulement visent les marchés globaux), alors qu'au contraire la majeure partie des entreprises en ligne asiatiques travaillent en anglais. Selon Preston Dodd, analyste senior chez Jupiter "Il est impératif que les entreprises occidentales accèdent à ces marchés en ligne par des associations stratégiques telles que des partenariats en participation ou des concessions". Les études de Jupiter notamment en matière de dépôts de domaines sectoriels montrent que des stratégies de partenariats permettent d'attaquer un marché en ligne global. Alors que les compagnies américaines commencent à oser se lancer modestement, des pays de rangs secondaires se lance, comme la France et l'Italie dans les marchés globaux. Afin que le l'enregistrement de noms de domaine par des compagnies US en France, au Japon, en Autriche, en Italie, et au Brésil, se développe avec succès. Jupiter conseille aux compagnies US de s'associer avec des compagnies locales pour gagner une meilleure compréhension des préférences, des coutumes, des marques, et des habitudes des clients locaux en constituant leurs sites.Les compagnies US sont invitées à développer leurs services en ligne par l'intermédiaire de sociétés de services de professionnels locaux et des compagnies de traduction afin de prendre la « couleur locale » . C'est vrai pour toutes les compagnies.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
Fin des modèles et début de la concurrence entre les modèles
Alors que dans une société anxiogène nous cherchons à nous raccrocher à des modèles tout faits, le plus dur est de sortir des clichés, du prêt à penser, du prêt à organiser devrais-je dire. Nous assistons au développement d'une diversité de modèles qui font des entreprises du futur des espèces en voie d'apparition.
Contrairement à une croyance répandue, les activités à forte intensité de technologies n'ont pas occasionné une réduction ou une augmentation significative des emplois. Historiquement, ce sont les modèles d'organisation dominants qui sont la cause essentielle de la croissance ou de la diminution du " stock travail " dans les entreprises. Dans les activités modernes, la répartition des ressources, des compétences et des hommes s'organise différemment grâce aux NTIC. Celles-ci permettent de modifier fondamentalement le coût des transactions et de la coopération, d'où la généralisation d'un phénomène de subsidiarité : on utilise la virtualisation afin de prendre le meilleur et le moins cher là où il se trouve. La structuration en cours de l'économie mondiale sous l'influence des réseaux d'ordinateurs et ses répercussions pratiques sur les modes d'organisation restent très sous-estimées. Notre société, nos entreprises traversent une période de changements de grande envergure. La compétitivité organisationnelle est générale : les capacités de l'homme à utiliser les technologies de l'information et de la communication pour innover dans de nouvelles formes d'organisation font désormais la différence. A l'avenir il n'existera plus de modèle idéal, il n'existera que des modèles adaptés. Un nombre croissant d'acteurs économiques tenteront de trouver leur niche de prédilection et le modèle d'organisation le mieux adapté à leur marché en agissant sur des facteurs de différenciation parfois surprenants. La compétitivité du futur sera caractérisée par une concurrence féroce entre les différents modèles inventés car ils deviennent un atout de la différenciation stratégique pour gagner la faveur des actionnaires, de la clientèle et des marchés. Le travail sur les structures des entreprises a été l'occasion de belles plus-values boursières. Après les fusions et les fissions des grandes compagnies pour mieux les valoriser, l'invention dans de nouveaux modèles d'organisation économique devient source de création de valeur.
Globalement, le processus schumpétérien destruction/création reste le même, mais il s'accélère par le fait de causes nouvelles. L'exacerbation de la sélection due à l'apprentissage général de l'économie immatérielle et la fin des " effets frontières " ont des conséquences mortifères sur les entreprises traditionnelles. Cela implique une remise en cause permanente, une capacité pour tous à se projeter dans le futur pour mieux s'y préparer, à utiliser les alliances constituées dans les réseaux pour imposer ensuite son modèle. De nouveaux modes de coopération stratégiques s'organisent le long d'infrastructures réseaux qui deviennent un enjeu clé de pouvoir en constituant de grands ensembles économiques. Les alliances renforcent la constitution de filières à l'intérieur desquelles les leaders tentent de contrôler et de resserrer leur emprise sur leurs différents partenaires. Il s'agit d'une véritable ingénierie agissant non plus sur les seules ressources internes de l'entreprise mais également sur un ensemble de facteurs externes.
La différenciation rendue possible par la netéconomie ouvre la porte à une grande diversité de propositions adaptées à des contextes locaux, à des niches très pointues, à des marchés très spécifiques, à des besoins personnalisés. C'est la fin des modèles, et qui dit fin des modèles dit recherche d'autres façons de se distinguer les uns des autres, de s'adapter à des turbulences dues à l'économie de l'impatience. Tout en se protégeant mieux de l'instabilité chronique des systèmes modernes dans un contexte de concurrence internationale, les innovations organisationnelles vont être le moteur des gains de compétitivité un peu partout dans le monde. Ce qui peut se résumer ainsi : "savoir imaginer le modèle le plus intelligent pour créer plus de richesses en consommant moins de ressources avec le moins d'efforts possibles" et en le vendant le plus cher possible ! L'économie moderne met en pratique la formule selon laquelle il n'existe plus de modèle idéal, il n'existe que des modèles adaptés. La compétition s'établit sur la capacité à trouver le modèle économique et organisationnel le plus performant par le jeu des combinaisons les plus imaginatives entre les acteurs. Ainsi l'entreprise virtuelle devient un instrument de création de richesses.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
Killer Application ou Killer Systémique !?
Pour de nombreux constructeurs et concepteurs de logiciels la question se pose en permanence de savoir quels sont les facteurs qui feront évoluer de façon significative les caractéristiques fonctionnelles de leurs productions respectives. Les uns et les autres poursuivent l'objectif de trouver l'idée, l'application, qui emportera un succès foudroyant auprès de leurs marchés. Et chacun de chercher la « killer application » qui prendra tout le monde de court en assurant le succès de sa marque. La réponse à cette question, selon moi, ne se situe plus dans cette perspective. On doit la chercher plutôt dans les fondements théoriques évoqués dans Méta-Organisations
(1) qui mettent l'accent sur les combinatoires capables de constituer des modèles économiques nouveaux. En d'autres termes, il n'existera pas de « killer application », mais plutôt une « killer systémique ». Un modèle systémique qui sera le fait d'une combinaison de compétences, de ressources techniques et de logiciels dont la cohérence et la valeur d'usage globale seront telles qu'elles auront plus de succès que d'autres.
Aujourd'hui, des entreprises doivent s'associer et anticiper les bonnes combinaisons de leurs produits et de leurs services avec d'autres solutions proposées au marché. Le caractère symbiotique des produits et logiciels modernes est avéré. La réussite de la banque en ligne EGG n'est pas d'avoir créé une banque en ligne de plus, mais des associations de prestations. Nombreuses sont les banques qui ont piteusement abandonné leur développement de banque virtuelle faute de l'avoir compris. La réussite tenait à la combinaison de plusieurs services dérivés des métiers de la banque, de produits associant plusieurs opérateurs se mobilisant pour mieux répondre aux besoins globaux des clients. C'est cette systémique - ce produit systémique - qui fait et qui fera désormais la différence.
Notre culture des stratégies marketing reste très marquée par une approche guerrière et dominatrice. Dans des organisations désormais très interdépendantes cette attitude néfaste nous incite aussi à nous mettre au centre de toutes choses et nos solutions techniques avec. La vision du marketing moderne reste caractérisée par une démarche, certes orientée client, mais en mettant sa solution en avant tel un totem supposé panacée du marché. Nous savons que cela reste bien relatif et que des milliers d'entreprises se passent très bien de notre produit-solution... sans problèmes. En d'autres termes, dans un milieu fortement systémique et interdépendant les constructeurs et les éditeurs de logiciels doivent cesser de chercher une solution égocentrique et conduire des stratégies produits plus ouvertes combinant des avantages, dont la somme n'est plus une simple résultante arithmétique, qui attire un client mieux que ne saurait le faire un produit supposé miracle. Un nombre croissant de compagnies d'assurances ont compris qu'une stratégie par les coûts était suicidaire et qu'il fallait plutôt privilégier la création de valeur en proposant des services globaux, systémiques. Ces entreprises développent des stratégies produits et services ouvertes, associant plusieurs partenaires afin de se singulariser positivement auprès de leurs marchés. En cherchant ensemble un service ou un produit systémique original, ils trouveront sans doute que la « killer systémique » fait désormais la différence.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
(1) : «
Mét@-Organisations, les nouveaux modèles de création de valeurs » (Village Mondial, 2000), Prix Turgot 2001
Méta-organisations : la cartellisation des activités coopératives
Le rêve communautaire des coopératives ouvrières redevient une réalité pour cause de netéconomie. Celle-ci est, on le sait, caractérisée par le regroupement des moyens matériels ou de ressources en matière grise d'intervenants qui mutualisent leurs capacités opérationnelles. Autrefois les sociétés dites coopératives partageaient la création de valeur. Les partenaires pouvaient se voir verser des dividendes en fonction des résultats en sus des salaires. Cette approche dont on n'affirmera pas quelle est sans inconvénients s'accorde bien avec la netéconomie qui se développe sur la base de partenariats et selon un mode coopératif plus ou moins intense. Voilà pour le mode local. Mais les réseaux de la netéconomie favorisent paradoxalement un autre type d'organisations communautaires : une cartellisation masquée des acteurs économiques qui ne manquera pas d'inquiéter si elle n'est pas encadrée à terme au plan mondial. Cette cartellisation est diversement appréciée. Les syndicats de pilotes internationaux comme dans le groupement de
Star Alliance, qui voient le danger de la dérégulation des salaires, multiplient les contacts entre-eux afin de limiter les conséquences d'une mondialisation des salaires par le bas. Ils n'hésitent pas à comparer leurs contrats respectifs pour obtenir des augmentations. Ces revendications pourraient mettre en difficulté certaines compagnies régionales ne bénéficiant pas d'une bonne rentabilité opérationnelle. Différemment, à leur tour, ces mêmes compagnies s'associent entre-elles afin d'optimiser leurs ressources et récemment cinq grandes compagnies aériennes américaines ont lancé une agence de voyage en ligne commune pour réduire leurs coûts d'intermédiation commerciaux et pratiquer des prix très compétitifs. Aussitôt quelques dizaines de grandes associations de défense des consommateurs américaines ont demandé l'intervention de la division anti-trust du département de la justice .
Traditionnellement, c'est plutôt la fusion des grands acteurs économiques en filières d'activités sectorielles mondiales qui pouvaient inquiéter les gouvernements compte tenu de leur puissance économique. Conséquence de la mondialisation, les filières économiques intégrées par métiers engendrent la « cartellisation » d'une part croissante des marchés par une coopération des grandes entreprises. Cette conception nouvelle de la concurrence ne peut qu'inquiéter les moyennes entreprises encore indépendantes compte tenu de la capacité de ces chaînes d'organisations ou méta-organisations à faire des guerres impitoyables sur les prix. Le couple entreprises / territoires ancre les PME dans le respect des lois nationales, notamment juridiques et fiscales, alors que la méta-organisation décide là où il est le plus intéressant de faire apparaître le bénéfice ou l'endroit où doit se faire l'investissement compte tenu des avantages locaux.
L'OCDE compte sur de nouvelles régulations économiques pour limiter les effets pervers de la cartellisation. Encore faut-il pouvoir identifier les ententes illégales et leur nature car des nations complices tirent des profits considérables de ces détournements. La mise en place de réseaux électroniques, qui facilitent l'effet de levier des ordres de grandeur croissants dans le e.business ou l'e.commerce, associés au développement de la netéconomie facilite des formes de « cartellisation virtuelle » qui ne sont pas le fait d'ententes classiques. Imaginez une méta-organisation qui, de lien en lien fonctionnel, éventuellement incarnée sur la toile par un webring, capte l'essentiel des transactions demandées par une catégorie de clients. Aucune entreprise de la chaîne prise isolement ne peut être accusée de position dominante. Ce phénomène de « chasse en meute » qui caractérise ces pratiques commerciales inquiète suffisamment les nations avancées pour que les membres de l'OCDE accentuent le caractère répressif des lois contre les ententes illicites : mais quand le sont-elles ?!
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
Les combinatoires gagnantes : les mét@-entreprises utilisent l'effet de levier
L'effet de levier consiste à étudier les avantages réciproques que peuvent tirer deux ou plusieurs entreprises en empruntant une partie des ressources ou un des atouts de l'autre afin de constituer un ensemble qui gagnera un nouvel avantage compétitif. Regardez
Freeserve, aujourd'hui leader du Freemail en Angleterre. Il y a quelques années, cette société qui n'avait pas de réseau de télécommunication a scellé un accord avec
Energis. Puis, n'ayant pas non plus de marque grand public, s'est alliée avec
Dixons, leader de l'électroménager. Alliances stratégiques qui lui ont permis de se valoriser de façon spectaculaire. Chaque entreprise en se combinant puise dans l'expérience et les atouts de l'autre afin de gagner en valeur ajoutée ou en productivité globale.
Fédéral Express (Fedex), entreprise de transport rapide s'est substituée à Commodore Business Machine pour en assurer le service après-vente. Le contrat passé entre les deux firmes permet, lorsqu'un client téléphone, d'être directement en ligne avec Fédex qui, selon le cas, ira chercher, prêtera éventuellement, une machine de remplacement et ramènera ensuite la machine réparée du centre de maintenance du constructeur à Memphis chez le client. De nombreux transporteurs se mettent à fournir non seulement le transport mais un service logistique complet pour les constructeurs ou les distributeurs. De son côté, le fabricant de composants électroniques
National Semiconductor (NAS) a confié la responsabilité de sa logistique de transport à Fedex en laissant ses entrepôts à la disposition de son fournisseur. L'ensemble de la production de NAS est prise en charge par le Fedex qui l'entrepose dans les entrepôts dont dispose la compagnie à Singapour. Cette nouvelle organisation a diminué les coûts de stockage et de distribution de 2,9% à 1,5% du chiffre d'affaires.
American On Line (AOL) a conclu une alliance avec
les Trois Suisses, spécialiste de la vente par correspondance. AOL va apporter son savoir faire en matière de services en ligne et ses neuf millions d'abonnés. Ces derniers seront sollicités par voie électronique et par l'envoi de CD présentant le catalogue des Trois Suisses. Un CD qui renverra sur la boutique virtuelle installée chez AOL.
Grâce aux technologies de la communication, qui facilitent les organisations virtuelles, le tissu moderne d'entreprises pullule de combinaisons sophistiquées qui utilisent l'effet de levier pour se développer. Les petites entreprises jouent les poissons pilotes pour des grandes structures, ou inversement les grandes soutiennent les PME pour s'installer à l'export. Lorsqu'un grand constructeur automobile ou d'équipements industriels s'installe à l'étranger, on peut être certain qu'il amène avec lui une kyrielle de petites sociétés. Le fabricant espagnol de pièces automobiles
Ficosa International a été obligé de s'internationaliser afin de se rapprocher de ses clients en créant cinq centres techniques en Europe et aux Etats-Unis. Tout comme son compatriote l'entreprise
Feber, fabricant de modèles réduits qui exporte 90% de sa production en multipliant les accords de distribution. Ces développements associent des grosses et des petites entreprises qui s'organisent en réseaux d'affinités professionnelles ou personnelles sous la pression des marchés ou de leurs actionnaires. Dans cette symbiose nouvelle le rapport de force traditionnel dû à la taille des parties prenantes ne signifie plus grand chose. Nous sommes en train de passer d'un modèle rudimentaire d'entreprise venue du 19e siècle à une floraison imaginative et innovante d'organisations de tous ordres qui s'associent pour des durées plus ou moins longues afin de gagner de nouvelles parts de marchés.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
Mét@-Organisations et création de valeur immatérielle
Avec l'intensification de la concurrence, les dépenses en R&D nécessaires pour maintenir un bon niveau technologique, pour préserver l'innovation, puis celles relatives à la formation professionnelle continue sont en constante augmentation. Au final, la croissance et l'accumulation considérable des investissements immatériels rendent plus cruciale que jamais la question de leur rentabilité dans les entreprises. L'intensité des savoirs disponibles devient déterminante lorsqu'il s'agit d'agir sur les facteurs clés de productivité et les processus qui améliorent l'efficacité globale d'un système. Les innovations ne sont plus le fait de quelques grosses têtes mais plutôt le fait d'un travail de groupe de progrès qui travaillent ensemble, en affinités. La plupart de ces innovations sont issues des demandes clients et des suggestions du personnel. On peut imaginer sans mal qu'en élargissant le nombre des intervenants sans coûts supplémentaires le rendement des idées et des suggestions sera bien supérieur ! Ce collectif intelligent élargi aux partenaires co-traitants et aux clients, aujourd'hui incarné dans les réseaux, est à l'origine de la plupart des sources économiques des progrès techniques ou organisationnels. Ce collectif constitue néanmoins un capital immatériel, un investissement, qui peut-être périssable si un autre collectif sort une invention ou une innovation supérieure.
Par ailleurs, ces dépenses constituent une valeur finie indépendante de la production d'idées. Les "chercheurs" peuvent être de lamentables "trouveurs". D'où l'importance récente d'utiliser des personnalités capables mieux que d'autres de sentir les innovations latentes, les bruits faibles d'un marché ou d'une évolution des modes d'actions commerciales. Aussi, afin que les idées ne disparaissent parce que dépassées, l'entreprise doit renouveler constamment son stock d'idées en multipliant les sources d'inspiration, les contacts avec une multiplicité de réseaux directement ou indirectement proches de son écosystème.
Les stratégies de co-développement seront d'autant plus faciles que l'entreprise saura devenir un centre d'expertise et de savoir qui rayonnera et polarisera l'attention dans son écosystème. Ce qui augmentera son pouvoir de négociation et la "pollinisation" de sa matière grise. En effet on sait que la productivité des chercheurs croît avec le stock de connaissances. Or, avec Internet, on sait augmenter ce stock simplement en augmentant les contacts professionnels avec d'autres partenaires installés sur le réseau à l'exemple de Reuters décrit dans le livre
Méta-Organisations. Il s'agit, pour tirer un bénéfice, de multiplier les occasions d'acquérir économiquement des savoirs, d'utiliser les rendements croissants d'échelles offerts par les réseaux électroniques associés à des centres de ressources de compétences. Les universités et les sociétés de conseils internationales sont des viviers utiles pour l'entreprise qui n'a malheureusement que très rarement le réflexe de s'y intéresser.
Denis Ettighoffer,
Eurotechnopolis Institut
La compétitivité par le modèle organisationnel
Les entreprises multiplient les partenariats. Ce faisant elles gagnent en efficacité et en flexibilité en créant des chaînes de valeurs originales globalement plus productives. Depuis 1992, les marges gagnées aux Etats-Unis l'ont été par l'alliance d'entreprises : c'est là que se trouvent les gisements de productivité promis par les investissements informatiques que tout le monde cherchait. Conséquence : les entreprises doivent sortir d'une logique économique classique et faire appel les unes aux autres pour se développer, s'appuyer sur des réseaux pour multiplier les partenariats. Elles doivent devenir « plug and play » ,!
Les fusions fortement médiatisées masquent un phénomène structurel, profond, de "dé-massification" des entreprises : la taille moyenne des entreprises américaines s'est réduite d'environ 20% (downsizing) durant la dernière décennie. Selon les consultants en stratégie, si la taille critique varie selon les industries, une taille et surtout une diversification trop importante, c'est-à-dire un portefeuille d'activités trop varié, deviennent vite des handicaps. Jean Estin, ancien président Europe de Mercer Management Consulting, dans un article
« A quoi donc servent les fusions ? », met le doigt sur le fait que les activités filières comme la confection n'arrivent pas à créer de la valeur en se concentrant mais bien en rénovant leur chaîne de la valeur. En diminuant de façon spectaculaire le coût des transactions entre acteurs économiques les réseaux de télécommunications autorisent des combinaisons imaginatives qui sont autant de possibilités d'inventer des co-entreprises interconnectées, des modèles économiques originaux créateurs de valeur. Des milliers d'entreprises entreprennent de collaborer afin d'améliorer leur rentabilité globale. Le plus souvent en réinventant leur « business design » traditionnel.
Caractérisées par une forte interdépendance les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles.
Deux chefs d'entreprises sur cinq dans le monde considèrent qu'ils devront s'organiser en entreprise virtuelle d'ici à 2010. Ils sont 52% à considérer que l'externalisation sera un facteur clé de réussite de leur entreprise. Ils sont 36% à penser que cette réussite passe par des alliances et 57% par des joints ventures. C'est ainsi que First-e, la première banque pan-européenne en ligne propose un ensemble de prestations dont une bonne partie est issue d'une organisation économique virtuelle particulière associant plusieurs établissements. Les prestations bancaires sont réalisées par la Banque d'Escompte Française, les services complémentaires comme le crédit immobilier, la vente et la gestion de sicav, les assurances, sont sous-traités par appel d'offres à des sociétés indépendantes considérées comme les meilleures dans leurs catégories. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas dans l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques. Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. C'est ainsi qu'une équipe de MacKinsey à NewYork et Boston, qui détaille les améliorations importantes des performances dues à ce type de restructurations, conclue que l'innovation organisationnelle est devenue un moteur majeur de la création de valeur. Elle prend tellement d'importance que les marchés financiers ne manquent jamais de saluer toute initiative intelligente. Elle a été à l'origine des plus fortes créations de valeur boursière car, selon le cabinet Mercer Management Consulting, elles ont su se développer sur la base de concepts innovants. L'introduction en Bourse d'Ariba, en juin 1999, partie de 23 dollars pour grimper en quelques heures à 90 dollars, soit près de 300% de hausse, illustre l'importance qu'accorde le milieu financier aux modèles économiques qui lui paraissent les plus astucieux, les plus intéressants. Au lieu de facturer ses licences logiciels en fonction de l'importance du parc utilisateur, Ariba, société californienne de logiciels, fixe son prix sur la base de la consommation réelle. Elle calcule la facturation selon le nombre de télétransactions annuelles effectuées sur son système. Elle était valorisée à la mi-99 à trois milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 16 millions pour la seule raison que ses dirigeants avaient su innover dans un modèle économique et organisationnel considéré comme original.
Lorsque les Japonais enfoncèrent le marché américain face au trois grands de l'industrie US qu'étaient Général Motors, Ford et Chrysler, ce sont leurs organisations de la fabrication (juste-à- temps, autonomie et flexibilité des tâches) qui firent la différence. Les entreprises sont confrontées bel et bien à une nouvelle façon de penser la création de richesses. Aussi le développement des co-entreprises « plug and play », flexibles et agiles, capables de s'interconnecter à la demande et qui chassent en meute sur les marchés nationaux et internationaux leur donnera du fil à retordre.
Si la maîtrise technologique reste indispensable, dans bien des cas, la perte d'une position stratégique par manque d'innovation organisationnelle est bien plus grave. Aussi, aujourd'hui, chaque chef d'entreprise doit se poser cette question : « Sommes-nous prêts à la compétition par les modèles organisationnels ?! »
Sous-traitant ou co-traitant ? Intégration ou partenariat ?
Plutôt une logique d'écosystèmes
Lors des fusions, les incompatibilités des cultures et des tempéraments entre dirigeants et cadres d'entreprises font la réussite ou l'échec d'une équipe portée au pouvoir du nouvel ensemble. L'échec de la fusion entre Chrysler et Daimler en 2000, celui des pourparlers entre la Dresdner Bank et la Deutsche Bank n'ont pas été oubliés. En refusant de voir HSBC fusionner avec Merrill Lynch, le président de la banque, sir John Bond, comptait néanmoins renforcer son partenariat en constituant une filiale commune baptisée Merrill Lynch HSBC. Partout les dirigeants inventent des co-entreprises afin de réussir les alliances les plus prometteuses. PSA qui reste un exemple de ces stratégies nouvelles consistant à privilégier les partenariats n'est pas seul à conduire des stratégies de partenariats. Lars-Eric Petersson, président de Skandia, assureur scandinave, explique comment il a conduit en sept ans une stratégie de développement (plus 62% sur les neufs premiers mois de 2000) en cédant une bonne part de ses actifs tout en multipliant les alliances
(1). Ces alliances, y compris avec des concurrents, couvrent des accords de co-distribution capable d'élargir la gamme des produits proposés aux clients du réseau Skandia. De même plutôt que de donner suite au projet de fusion qu'ils envisageaient, les deux principaux producteurs d'acier du Japon, NKK. Corp. et Kawasaki Steel Corp. ont conclu un accord de coopération et de co-production afin de réduire leurs coûts d'exploitation de 106 millions d'euros. Dans un tel contexte le principe de subsidiarité entre membres d'une même chaîne de la valeur fonctionne à plein. Le pourcentage des échanges marchands entre entreprises par rapport au chiffre d'affaires est passé de 60% en 1990 à 70% en 1995. Une moyenne élevée qui masque des disparités importantes, par exemple la part des achats chez Essilor se monte à 46,6% du chiffre d'affaires contre 72,4% pour le constructeur automobile français PSA.
Fortement médiatisées les fusions, dont plus de la moitié sont incapables de créer de la valeur
(2), font oublier que la vraie tendance de fond est dans la réduction de la taille des entreprises accompagnée d'une frénésie d'alliances et de partenariats de toutes natures. Ce type d'accords stratégiques intéresse tous les secteurs et surtout il s'intensifie dans les PME. Face aux grands groupes, les PME ont intérêt à se constituer en réseaux d'alliances afin de préserver leur indépendance et leur capacité d'initiative afin de se diversifier sur leurs marchés. Pour l'immédiat cet état de fait s'illustre par un recours croissant à la sous-traitance ou "co-traitance" qui accompagne la généralisation du "juste à temps" dans l'industrie. Selon une étude du Ministère de l'Industrie français, il aura progressé de 10% en 98 et aura représenté une augmentation de 18% pour le seul secteur productif où la sous-traitance représente jusqu'à 80% du chiffre d'affaires des PME, PMI
(3). En d'autres termes et pour l'immédiat les PME tentent surtout de faire des gains de productivité et d'efficacité en commun. Ford a créé à Sarrelouis, en France, un parc de sous-traitants installé sur son parc industriel. Ces exemples s'inspirent des groupements de petites entreprises bien connues dans le Nord de l'Italie. Fait nouveau, après avoir agit sur leurs flux physiques les entreprises vont désormais plus loin en poussant l'intégration entre systèmes d'information. L'ordinateur central de Ford pilote le convoyage des 58 000 pièces quotidiennes fournies par les sous-traitants. Comme pour le site de la Swatch de Mercedes, les dix entreprises partenaires sont disposées en étoile autour de l'usine de montage. Grâce à son système en juste à temps collectif, Ford compte améliorer encore la productivité globale de son système, déjà considérée comme excellente.
Ces nouvelles entités se comportent comme de véritables écosystèmes s'assimilant totalement ou partiellement dans une méta-organisation afin de s'ouvrir des perspectives de développement impossibles à imaginer lorsque chacune des entreprises devait se battre seule. Morphochem, société allemande spécialisée dans les nouvelles molécules biologiques vient de signer une alliance de co-développement avec une société comparable, la Syntem, basée à Nîmes et spécialisée dans le traitement informatique des simulations de molécules de synthèses. Le Genepole d'Evry crée en 98, hébergeait 27 entreprises spécialisées dans la biotechnologie et la génomique dans un hôtel d'entreprises faisant office de pépinière. Elles viennent de se constituer en Groupement d'Intérêt Public afin de mieux fonctionner et collaborer. De leur côté, trente huit PME du BTP lorrain créent une méta-entreprise, le Groupe 1000 Lorraine. Les 38 actionnaires représentés à parts égales dans la méta-entreprise regroupent une force de travail de 2350 salariés et un chiffre d'affaires de 76 millions de francs. Un noyau de six dirigeants anime cette méta-entreprise qui semble devoir être une belle réussite régionale à l'image d'une autre méta-entreprise, le Groupe 1000 Besançon. Aussi assistons-nous à la multiplication des initiatives amenant à constituer des méta-entreprises, c'est à dire des communautés professionnelles de PME organisées en grappes, le plus souvent soudées par des réseaux électroniques. Ce qui contribue encore à renforcer le caractère symbiotique des écosystèmes en cours de développement. Pour un dirigeant de PME, concrètement cela revient à s'interroger pour savoir dans quels écosystèmes évolue son entreprise et d'évaluer le bénéfice de s'intégrer à l'un d'entre eux. Différemment, pour un élu cela revient à s'interroger sur le rôle de ces partenariats en réseaux et quelle politique cohérente privilégier afin qu'ils contribuent au développement local durable.
Denis Ettighoffer
(1) : Les Echos, jeudi 12 octobre 2000
(2) : Selon une étude de KPMG Suisse portant sur 47 opérations de fusions de sociétés cotées entre 1997 et 1999, plus de la moitié se sont soldés par une diminution de la valeur boursière. Seuls 17% d'entre-elles ont valorisé leurs cours de bourse
(3) : Etude SESSI sur la sous-traitance en 98
Le mouvement de concentration mondial via des méta-organisations se poursuit
Inauguré par la fusion AOL/Time Warner en janvier dernier, le mouvement de concentration qui agite les grandes entreprises Internet, à commencer par les américaines, se poursuit avec le rachat annoncé du portail Lycos par Terra Networks, le FAI de l'opérateur historique espagnol Telefonica.
L'opération, qui s'effectuera par échange de titres pour un montant de 12,5 Md$, succède pour les deux entreprises à deux échecs précédents, à savoir la fusion avec USA Networks pour Lycos, et le rapprochement avec KPN pour Telefonica. Dans tous les cas, ces opérations manifestent l'envergure mondiale qu'a pris le Réseau des réseaux, ainsi que la tendance au rapprochement entre les "pure players" et les entreprises issues de secteurs plus anciens de l'économie. De la présente opération naît un géant de l'Internet, positionné sur les secteurs nord-américain (Lycos), sud-américain (Terra Networks) et européen (Lycos et Terra Networks). En mars dernier, Terra Networks annonçait près de 2 millions de comptes ouverts dans le monde à ses services d'accès Internet, tandis que Lycos annonçait à la même période 32,89 millions de visiteurs uniques, figurant en 4ème place des sites les plus visités aux États-Unis. En 2000, Terra Lycos affiche un objectif de 175 millions de pages vues quotidiennes, pour un CA annuel de 500 M$.
Terra-Lycos : la fusion des contenus et des contenants pour tenir un marché
Fusionner les compétences sur les secteurs de l'Internet, des télécoms et du contenu, pour s'imposer sur un marché : la recette n'est pas nouvelle, mais a fait ses preuves. ABN Amro et KPN ont fait de même en s'associant dans les services financiers en ligne.
L'acquisition du portail américain Lycos par Terra Networks, le fournisseur d'accès grand public de l'opérateur historique espagnol Telefonica, donne naissance à un géant qui devrait réaliser cette année 500 M$ de CA, et comptera 50 millions d'utilisateurs et 175 millions de pages vues quotidiennes. Cette opération n'est pas sans rappeler la fusion AOL-Time Warner même si son envergure est moindre. Les CA 1998 d'AOL et de Time Warner, consolidés rétroactivement, totalisent en effet 31,5 Md$, soit 60 fois plus que ceux de Terra et Lycos en 2000. Dans les deux cas, ces opérations visent à rapprocher des compétences en termes d'accès Internet d'un producteur de contenu, disposant d'un fort potentiel à générer de l'audience et du trafic. La fusion Terra Networks-Lycos s'inscrit également dans la même veine que la mise en place de MAP, joint-venture entre VivendiNet et Vodaphone, qui vise à exploiter sur une plate-forme télécom la mine de contenu dont dispose le français, via Havas ou encore Canal Plus. Telefonica avait d'ailleurs déjà manifesté sa volonté de se renforcer sur le secteur du contenu, avec l'annonce en mars dernier de l'acquisition d'Endemol, producteur d'émissions pour la télévision et Internet.
Après son échec dans les négociations avec KPN, cette fusion redore l'image du président de Telefonica, Juan Villalonga, même si les finalités de ces deux opérations diffèrent. Un rapprochement avec KPN aurait permis à Telefonica de renforcer ses positions en Europe, notamment pour l'obtention de licences UMTS. Avec Lycos, 4e portail américain avec 32,9 millions de visiteurs uniques en mars, Telefonica part à la conquête des États-Unis. L'opérateur renforcera les positions de sa filiale Terra Networks qui est déjà présente sur le continent américain au Mexique, au Chili, au Pérou et au Brésil.
En s'associant avec un opérateur et FAI, Lycos tente pour sa part d'assurer la viabilité de son modèle. Dans son étude « The parting of the portal seas », Forrester Research estime que les portails d'importance moyenne, se plaçant derrière ceux d'AOL, de Yahoo! et de MSN, ne toucheront plus que 1% du trafic total en 2004, contre 5% en 1999. Une diminution de part de marché qui aurait pour conséquence directe la chute de leurs revenus publicitaires, passant de 19 % des revenus publicitaires total aujourd'hui à 3% en 2004. Bertelsmann, partenaire de Lycos en Europe, tire aussi son épingle du jeu. Le groupe allemand, qui détenait jusqu'ici 50% de Lycos en Europe aux côtés de la maison mère, gagne le titre de "fournisseur de contenu" privilégié du nouvel ensemble.
ABN Amro et KPN s'associent dans les services financiers en ligne
Après avoir annoncé qu'elle consacrerait 1,8 MdE sur cinq ans dans le eBanking (800 ME seront alloués pour les services aux particuliers et le reste aux entreprises), après avoir multiplié les partenariats stratégiques dans ce domaine (partenariat avec le portail financier américain Trade.com, spécialiste des investissements dans les "small and mid caps", alliance avec i2i, l'opérateur de plates-formes de services financiers), la banque néerlandaise ABN Amro vient de s'associer avec le numéro un des télécommunications aux Pays-Bas, KPN. Les deux partenaires lancent MoneyPlanet, une société détenue à parité, visant à fournir une gamme étendue de services financiers en ligne, "branchée" sur le portail de KPN qui attire déjà 1,5 million d'Internautes. Cette société étendra dans un premier temps ses services aux Pays-Bas, à la Belgique et à l'Allemagne. Les deux partenaires vont investir entre 150 et 200 ME pour développer MoneyPlanet dans ces trois pays. Le portail percevra une commission sur chaque produit qu'il distribuera, ainsi que sur les ventes des produits d'ABN Amro. L'objectif fixé par les deux associés est de capter environ 1 million de clients européens d'ici à quatre ans.
Selon JP Morgan, le marché des services financiers dans ces trois pays pèsera 19 MdE en 2000, sur un total européen de 65 MdE. Un marché à la hauteur des ambitions des deux partenaires. Dans cinq ans, ABN Amro veut avoir capté entre 10 et 11 millions de clients en Europe, contre 4 millions actuellement. S'associant avec KPN, qui dispose de 20 millions de clients, dont 18 millions en téléphonie mobile et fixe, ces ambitions deviennent moins chimériques. D'autant que MoneyPlanet sera en "prise directe" avec les autres fournisseurs de produits ou services déjà présents sur le portail KPN : agences immobilières, de voyages, concessionnaires automobiles, etc. Véritable supermarché de produits financiers, MoneyPlanet proposera des services financiers, l'ouverture et la gestion des comptes courants, des activités de courtage, des cartes de crédit, des emprunts, des assurances et des fonds d'investissement. Les comptes courants, les cartes de crédit et les services de courtage seront commercialisés par ABN Amro sous la marque MoneyPlanet.
La bataille entre grandes méta-organisations s'annonce d'ores et déjà chaude, car les prétendants à la conquête de l'Europe financière en ligne ne manquent pas. Après Egg, la banque en ligne de l'assureur Prudential, et la récente création de UnoFirst Group, le marché compte depuis trois mois un nouveau poids lourd : la banque britannique HSBC et Merril Lynch ont en effet annoncé la création d'une co-entreprise avec le lancement d'une banque en ligne de services financiers, à laquelle ils consacreront près de 1 Md$.
Les PME invitées à coopérer
Constatant la difficulté des dirigeant des PME de s'impliquer dans les projets de partenariats transversaux, l'Union Européenne, avec le projet Craft (Cooperative Recherche Action For Technology) veut favoriser le travail commun entre entreprises moyennes. Un budget de 300 millions d'euros et des procédures simplifiées leurs seront proposées afin de faciliter leur investissement dans des projets coopératifs. On peut simplement regretter que les cabinets de conseils et les sociétés de services ne sont pas suffisamment informés par l'Union Européenne de ce type d'initiatives qui pourrait les intéresser et intéresser leurs clients pas toujours très à l'aise dans la maîtrise de projet de co-développement. Pour plus d'information voir le site
cordis.lu.
Carboulevard.com pointe sur le marché de l'automobile
Le portail Carboulevard poursuit un projet ambitieux : accompagner l'Internaute dans toutes les étapes de sa vie d'automobiliste (achat d'un véhicule, réparations, assurance, financement, etc.). Travaillant avec 650 concessions automobiles françaises et allemandes, Carboulevard regroupera ainsi tous les services, produits et informations relatives aux grandes marques automobiles. Trente partenariats ont été noués avec des intervenants comme Europcar (location de voiture), Citadin (information trafic), Reflex Assurance (assurance) ainsi que trois très grands constructeurs européens. «: Nous voulons créer une communauté autour de l'automobiliste en intégrant nos partenaires sur le site », déclare André Loesekrug, p.-d.g. de Carboulevard.com. Le modèle économique du service reposera lui sur trois types de revenus : des abonnements payants pour les concessionnaires, des recettes liées aux commerce électronique (assurance, produits d'entretiens, etc.) et sur la location de showroom virtuelles aux constructeurs. Enfin, des revenus seront générés au travers de la plate-forme de communication avec les clients. «: Carboulevard fournira à ses utilisateurs des outils de comparaison qui permettront de les aiguiller dans leurs choix. Le service comble là un vrai besoin : selon Ipsos, deux tiers des consommateurs ne sont pas forcément fixés sur le type de véhicules qu'ils veulent acheter. Dès lors, nous proposons aux constructeurs de toucher une cible précise, ajoutant ainsi une corde à leur arc », estime le p.-d.g. Si Carboulevard.com offre aux constructeurs une valorisation de leurs produits, le service ne touchera en revanche rien sur les ventes de véhicules qu'il génèrera. Le site percevra néanmoins un commissionnement sur tous les services d'après vente (vidanges, etc.) commercialisés par son intermédiaire.
La SA Carboulevard. com, créée en octobre 1999 et dotée d'un capital de 1,5 ME, est aujourd'hui contrôlée par une dizaine d'actionnaires. Parmi ces derniers, on retrouve des grands noms comme Jean Todt (le président de la scuderia Ferrari), Jacques Attali, Jean-Paul Nerriere (ex-directeur commercial de Peugeot), mais également François Stieger (Broadvision), IB Allemagne, et d'autres investisseurs privés. En termes de CA, les responsables de la société tablent sur 5 MF pour le premier exercice, performance qui passera à 65 MF en 2001, puis à 100 MF en 2002.
Les méta-organisations remodèlent les relations entre marques
L'exemple CanalWeb & Nouvelles Frontières
On vous avait prévenus : si Internet remodèle la relation entre une marque et le consommateur, il transforme aussi considérablement les relations entre les marques elles-mêmes. Ainsi, deux entreprises totalement étrangères dans l'économie traditionnelle pourront se retrouver concurrentes sur le Web à moins qu'elles ne soient amenées à travailler de concert. C'est exactement ce que viennent de décider dernièrement CanalWeb et Nouvelles Frontières.
La chaîne de télévision en ligne et le voyagiste français ont en effet réalisé une campagne publicitaire de TV interactive. Cette union est partie d'un reportage réalisé par une journaliste de CanalWeb sur le système de vente aux enchères de Nouvelles Frontières et sur les Iles Caraïbes préférées des Français. «: Nous avons gardé le contact après cette première rencontre et nous nous sommes rapidement aperçu que nos offres séduisent une grande majorité de télénautes connectés à CanalWeb. » explique Michel Bré, d.g. de Nouvelles Frontières en ligne. «: En outre, les sites Web de voyages manquent généralement de richesse éditoriale. Nous avons donc été amenés à discuter avec CanalWeb pour étoffer notre site grâce à leur contenu éditorial, et nous avons commencé par reprendre sur notre site l'émission faite sur les Caraïbes par cette journaliste. » Les deux sociétés ont ensuite décidé de réaliser une campagne de communication dans laquelle les Internautes peuvent suivre une des chaînes de CanalWeb tout en découvrant une offre de Nouvelles Frontières en rapport avec celle-ci, via un simple lien. 11 des chaînes de la société de Jacques Rosselin (Ça mérite le détour, India TV, Newcountry TV, L'aventure c'est l'aventure, Salsa TV, Espace Pêche, Asie Web TV, Animag, WebMoto TV, StarTech TV et Diagonale) disposeront donc, pendant trois mois à compter du début du mois de juin, d'un bouton-logo jouxtant l'écran de télévision. Un click sur ce bouton affichera un infomercial, permettant à l'Internaute de découvrir une offre de Nouvelles Frontières en rapport avec l'émission. En outre, un clip Nouvelles Frontières est diffusé en rotation sur CanalWeb pour valoriser le partenariat et les 11 chaînes de CanalWeb sont disponibles sur le site de Nouvelles Frontières. «: Nous avions déjà enrichi notre site, notamment avec un atlas permettant d'obtenir une information sur différentes destinations, et nous voulions proposer autre chose que de simples arguments sur nos produits, renchérit le directeur général Nous aurions aussi pu le faire avec Voyage ou Odyssée, mais ils ne sont pas encore présents sur le Web et cette opportunité nous laisse aujourd'hui une exclusivité. Si cette situation se reproduit ailleurs, nous chercherons de nouveaux partenariats ou nous prendrons de nouvelles émissions pour étoffer nos services. »
En place jusqu'en septembre 2000, l'opération sera reconduite en fonction de l'accueil que lui réserveront les Internautes. Avec 8 millions de pages vues en avril et 900 000 visiteurs uniques sur son site en .fr, 300 000 pour celui en .com et 450 000 visiteurs uniques pour le service d'enchères, Nouvelles-Frontières accroît donc sa communication en ligne. Audience qui devrait encore augmenter puisque le voyagiste deviendra FAI, en partenariat avec Lycos.
Denis Ettighoffer
Le VBM : le "Virtual Business Model"
Le VBM ou Virtual Business Model est caractérisé par la capacité de plusieurs firmes, éventuellement sous la houlette d'un leader, à s'associer ensemble grâce aux facilités offertes par les réseaux pour créer un modèle économique original créateur de richesses.
Le VBM devient un moyen de différenciation sur les marchés
Purs produits de la cyberéconomie, les netentreprises appuient leur stratégie sur la virtualisation de leurs activités caractérisées par le fait qu'une part externe de la chaîne des acteurs impliqués de son système, qui peut-être importante, contribue à la constitution du résultat. Comme la différentiation par les prix trouve rapidement ses limites sur la part des produits les plus faciles à concurrencer en ligne, cela obligera les firmes à repenser totalement leur gamme de produits et de services. Il s'agira pour elles d'en soustraire une partie à la concurrence la plus agressive en se différenciant mieux par l'originalité de leur VBM sans, dans l'idéal, affecter les prix de vente.
Dans cette version du futur ordre économique qui constitue une chaîne de la valeur chaque fois spécifique, les consommateurs sanctionnent positivement ou non le modèle qui leur est soumis selon qu'ils le considèrent comme le plus adapté à son objet puisqu'ils en profitent. Ils participent à la sanction du modèle proposé. Nous verrons que pour les clients comme pour les actionnaire, l'intégration organique - les alliances - entre divers acteurs est un gage d'efficacité collective et de la constitution d'un VBM à forte valeur ajoutée. L'objectif doit être d'apporter du confort tout en diminuant le coût d'achat pour le client grâce à la virtualisation. Prenons un exemple. Une tornade vient de faire voler en éclats les vitres d'un bâtiment. L'assuré appelle son assureur qui en réalité est une téléopératrice qui dispose immédiatement du dossier de son client. Après avoir vérifié sa bonne régularisation, elle va poser au client sinistré une liste de questions précises, vérifier sur une base de données spécialisée que la zone a bien été affectée par une tempête. Une fois tous ces éléments enregistrés, l'opératrice met le client en ligne avec un expert qui valide les caractéristiques des opérations de réparation et le devis à prévoir. Après accord entre les parties, l'opératrice cherche quelle entreprise pourrait intervenir chez son client et s'informe de savoir si elle dispose du type de vitrage demandé. Elle ouvre une conversation à trois reliant le client, l'assureur et le réparateur qui se mettent d'accord sur la nature, le jour et l'heure de l'intervention. La téléopératrice confirme les coordonnées du dossier et de la personne qui le suivra dans la compagnie. L'ensemble aura duré moins de dix minutes. Cela se passe aux États-Unis à la suite des tornades qui ont affecté en mai 1999 le sud-est du pays
(1). Cet exemple constitue un modèle d'intégration moyenne et de coopération forte où les gains de productivité et d'efficacité ont été partagés entre les fournisseurs et le client. Quel client refuserait un tel service comparé à une prestation classique ?
(1) : L'Expansion, 6 janvier 2000
